Бюджетирование HR.

 

Бюджетирование HR

В настоящее время все больше внимания среди специалистов по персоналу уделяется вопросам величины и структуры бюджета службы управления персоналом. От наших клиентов часто поступают просьбы предоставить обоснования для формирования бюджета и защиты его перед руководством.

Представители компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911" решили исследовать эту проблему путем проведения исследования-опроса на HR-форуме E-xecutive, посвященного БЮДЖЕТИРОВАНИЮ СЛУЖБ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.

Респондентам (в основном HR'ам) предлагалось заполнить анкеты, на основе которых сформирована реальная картина состояния бюджета в успешных компаниях. Анкета состояла из двух частей: первая - общие сведения о компании, вторая - вопросы о бюджетировании служб управления персоналом (приложение - 1).

В опросе приняло участие 92 компании, 70% из которых дали мотивированный отказ в заполнении анкеты. Среди причин отказов:

  • не владение информацией HR'ами - 7%;
  • конфиденциальность информации - 9%;
  • занятость сотрудников служб управления персоналом - 32%;
  • отсутствие бюджетирования в компаниях - 6%;
  • отсутствие интереса у HR'ов в вопросе бюджетирования - 9%;
  • другие причины - 37%.

Действительно, результаты довольно точно отражают сегодняшнюю реальность - неготовность HR'ов участвовать в процессе бюджетирования организации. Одной из причин является то, что исторически ФОТ ведет бухгалтерия, менеджеры по персоналу испытывают определенные трудности при получении такой информации у вечно занятого сотрудника бухгалтерии и сталкиваются с нежеланием бухгалтеров передать эту функцию в отдел персонала.

Из опрошенных респондентов (далее анализ идет по 30% компаний, которые смогли предоставить информацию) больший удельный вес составляют средние (по численности) компании, занятые в сфере торговли, а также торговли и производства. Все предприятия российские - как правило, имеющие филиалы и отделения в других городах России.

 

 

В 88% опрошенных компаний бюджет службы управления персоналом присутствует, при этом 66,7% HR'ов принимают участие в его составлении. Большинство кадровых служб не участвуют в принятии стратегических решений и в этом смысле далеки от бизнеса предприятия, в котором работают. Поэтому они, по сути, являются обслуживающими подразделениями и не тратят времени и сил на составление бюджета (66,7% тех, кто его составляет - это еще хороший процент). С учетом респондентов, не давших ответ, этот процент уменьшается до 21,7%, что, по нашему мнению, отражает неготовность рынка к бюджетированию, а следовательно, и к управлению затратами HR.

Как показало исследование, в среднем переменная часть заработной платы составляет 1/3 от общей суммы выплат (отмечено, что для компаний сферы торговли этот показатель несколько выше, чем для производственных). Преобладание постоянной части в оплате труда - логично для российских компаний. Поскольку на большинстве предприятий нет нормальной системы оценки деятельности персонала или она проводится от случая к случаю, то и опираться в переменной части не на что. Поэтому и платят в большинстве случаев постоянную часть в зависимости от стажа, возраста, заслуг и мнений... Такие статьи, как оплата переработки и оплата труда совместителей, часто не предусмотрены.

 

Структура распределения расходов на подбор, обучение персонала и корпоративные мероприятия отражена на диаграмме ниже. Однако можно отметить, что расходы на подбор, на обучение и на корпоративные мероприятия проводятся чаще всего спонтанно, даже без какой-либо опоры на профессиональные и корпоративные компетенции.

 

Нами был проведен анализ публикаций в интернете на тему "Бюджетирование", ниже мы даем информацию, которая может быть полезна при бюджетировании и управлении затратами HR. Материалы взяты с сайта www.gaap.ru.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Планирование является средством достижения целей организации. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование - наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов" на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

  • разработка концепции ведения бизнеса:
  • планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
  • оптимизация затрат и прибыли предприятия;
  • координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
  • коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
  • мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
  • контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
  • выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - "бюджетное планирование".

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

  • прогнозирование,
  • координация,
  • контроль.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

  1. гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);
  2. полнота планирования (сценарии);
  3. поддержка со стороны высшего руководства;
  4. комплексность планирования (подшивки бюджетов);
  5. ответственность за разработку и выполнение планов;
  6. приоритет текущих решений перед планом (анализ "план - факт");
  7. точность, ясность, лаконичность формулировки плана;
  8. участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

  • оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  • позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • способствует процессам коммуникаций;
  • помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
  • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

  • различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
  • противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать "подводные камни":

  • политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
  • завышение потребностей в ресурсах;
  • распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Продуктом процесса бюджетирования является основной бюджет организации.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Для чего нужен основной бюджет? По оценкам специалистов, из-за того что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

  1. прогноза отчета прибылей и убытков;
  2. прогноза отчета о движении денежных средств;
  3. прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части (см. приложение - 2):

  1. подготовка операционного бюджета;
  2. подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

  • бюджета продаж;
  • бюджета производства;
  • бюджета производственных запасов;
  • бюджета прямых затрат на материалы;
  • бюджета производственных накладных расходов;
  • бюджета прямых затрат на оплату труда;
  • бюджета коммерческих расходов;
  • бюджета управленческих расходов;
  • отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

  • инвестиционного бюджета;
  • кассового бюджета;
  • балансового отчета.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета управленческих расходов привлекаются сотрудники служб управления персоналом. Их роль в составлении бюджетов компании заключается:

  • в подготовке документов быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для составления общего бюджета, а также принятия эффективных управленческих решений;
  • службы управления персоналом должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам), который выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Но должен быть создан и комитет по бюджету - обычно это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.