Тусклый свет управленческого консалтинга

Джозеф Оуэн

Автор: Джозеф Оуэн (Joseph Owen), руководитель консалтинговой компании Auvian Partners.
Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

В принципе консультанты - те же уличные девки. Они готовы делать что угодно и кому угодно - лишь бы клиент платил. Полезно знать, что движет в высшей степени благопристойно выглядящим консультантом, который сидит перед вами.

  • Оплата его услуг будет определяться не способностью дать дельный совет, а умением удачно себя продать.
  • Консультанты предпочитают продавать то, что имеют, независимо от того, соответствует ли предлагаемое решение характеру вашей проблемы. Получаемый ответ лежит не столько в плоскости вашей проблемы, сколько в плоскости опыта консультанта, с которым вы ведете беседу.
  • Консультант прекрасно сознает, что продать свои услуги новому клиенту можно примерно в семь раз дороже, но сделать это во столько же раз труднее и более рискованно, чем при повторной сделке с уже имеющимся клиентом.
  • Консультант рассчитывает затратить примерно треть своих усилий на выработку экспертного решения, треть - на то, чтобы убедить вас в его верности, и еще треть - на заключение нового контракта.
  • Все консультанты стремятся выйти на самый верх - на исполнительного директора. С главными в компании людьми проще решать вопросы стоимости услуг, сроков, условий контракта и оплаты. Исполнительный директор располагает самым большим бюджетом и способен дать самые ценные подсказки по части возможного продолжения сотрудничества. Наконец, исполнительный директор способен наделить консультанта наибольшими полномочиями в организации.
  • Ни один консультант не примет на себя никакой реальной ответственности за последствия собственной работы.

Все сказанное - вполне очевидно и означает, что сколько бы консультанты ни пытались убедить вас в обратном, они не на вашей стороне. Они работают ради денег, откуда ряд неизбежных следствий:

  • Консультанты, так или иначе, будут следовать в русле ваших желаний, даже если избранный вами путь неверен.
  • Они будут представлять себя людьми, обладающими именно теми навыками и опытом, которые вам необходимы, хотя сомнительно, что вам удастся найти выдающихся специалистов нужной квалификации, поскольку людей таких в принципе немного, а спрос на них велик.
  • Они пообещают вам прогресс относительно иллюзорного базового уровня. Учитывая, что параметры, принимаемые за базовые, не остаются неизменными, вы никогда не сможете точно оценить вклад консультантов в развитие бизнеса относительно всех прочих переменных. Как правило, обещания консультантов по поводу предстоящего процветания ничего не стоят.
  • Все консультанты имеют в запасе коронный набор услуг, которыми владеют и которые умеют продавать, включая модернизацию, стратегию ключевых видов деятельности, синхронизированную по времени конкурентоспособность, программы развития качества и т. д. Они будут навязывать их вам вне зависимости от характера занимающей вас проблемы.
  • Они попытаются стать для организации жизненно необходимыми, что по сути будет означать подрыв позиций менеджеров среднего звена.
  • Можете забыть о конфиденциальности. Ни одна консалтинговая компания не станет свято хранить ваши секреты и, так или иначе, распространит их по всему рынку. Консультанты возьмут на вооружение весь тот опыт, который приобретут в работе с вами, и пусть и в обезличенной форме станут предлагать его вашим же конкурентам. Обращаясь к прямым конкурентам, консалтинговая компания в лучшем случае направит к ним других своих сотрудников.

В связи с вышеизложенным встает вопрос об эффективном пользовании услугами консультантов. Вот несколько практических советов.

  • Максимально усложните процедуру обращения к консультантам. Соответствующее решение должно приниматься на уровне исполнительного комитета организации, и в принципе желательно, чтобы правление отклоняло всякий первичный запрос. Только когда стоны перерастут в отчаянные вопли, можно снизойти, наконец, до серьезного рассмотрения вопроса.
  • Менеджмент должен доказать, что не располагает техническими знаниями, которые смогут привнести консультанты. Если проблема лишь в организации и ресурсах, то это вопрос корпоративных приоритетов, а не приглашения консультантов.
  • Менеджмент должен будет доказать, что консультанты действительно являются экспертами в решении той проблемы, которая стоит перед бизнесом.
  • Выбирайте не просто нужную вам консалтинговую компанию, но нужных людей. Представитель, с которым вы будете вести разговор, будет, вероятно, испытывать определенные трудности в идентификации и высвобождении нужных вам людей, а кроме того, он находится под мощным прессингом требования включать в свою команду новичков (20% от численности группы ежегодно) и не слишком успешных сотрудников. Ваша настойчивость должна обеспечить направление в компанию первоклассной, а не второсортной команды.
  • После того как консультанты начнут свою работу в компании, необходимо будет эффективно ими управлять, что требует быстрого принятия решений. Лучший способ увеличения издержек при внедрении новых информационных технологий - медлить с решениями и менять их на противоположные.
  • Поощряйте аппетиты консультантов. Питайте их надежды на продолжение сотрудничества - тогда они бросят на решение проблемы свои лучшие силы. Постоянно держите у них перед носом морковку, а когда дело будет сделано, спрячьте морковку в карман.

Если, будучи менеджером среднего звена, вы вдруг обнаруживаете появление в своей вотчине консультантов, не вставайте в позу. Проявляйте готовность к сотрудничеству и ненавязчиво подключите гостей к решению своих задач. Помимо прочего, консультанты - ценный источник информации о планах и намерениях высшего руководства. Имейте в виду, что консультанты обычно имеют прямой выход на исполнительный комитет компании. Вы можете воспользоваться этим обстоятельством в своих интересах. Но, если станете для консультантов врагом, последствия могут оказаться самыми печальными.

Нам, возможно, еще только предстоит встретить такого исполнительного директора, который вкрадчиво не попросит консультанта поделиться впечатлениями о достоинствах своих управленцев.