Секретный рецепт банкиров

Анатолий Белайчук

Анатолий Белайчук

Почему вся эта многолетняя возня с бизнес-процессами, по большому счету, мало что дает? Почему BPM за десять лет все еще не может дойти до стадии массового признания и понимания, что – да, работает, и пора за это дело браться? Почему по-прежнему отдельные успехи нивелируются тем, что проекты BPM сплошь и рядом оказываются недолговечными и не перерастают в долгосрочные изменения и в долгосрочные конкурентные преимущества?

Потому что все упирается в культуру. Можно без конца "автоматизировать бизнес-процессы", "внедрять лучшие практики" и "передовые методологии управления", но в конечном счете все упирается в вопрос: а надо ли кому-то в организации, чтобы она работала слаженно, как единый организм, оптимально с точки зрения целей организации? Конкретно, вот ему, лично г-ну Петрову или м-ру Смиту, это надо? Ясно, что работяга просто не поймет, о чем идет речь: "я свое отпахал, остальное – не колышет. Деньги на бочку!" И если у нас нет чего-то вроде бригадного подряда или участия в прибылях, то ничего другого наивно и ожидать. Да и с участием в прибылях тоже не особо – прибыли они где… а я где… от меня разве что зависит?

Ну уже от рядового клерка в офисе зависит, и даже очень: его косяк запросто может сказаться на клиенте, и еще как сказаться! Он конечно не откажется участвовать и поддерживать – на словах. Но что мы прочтем в его глазах? "Шеф, это не по моей зарплате вопрос."

Про шефа разговор особый. Для того ли я выстраивал карьеру, пробивал себе место под солнцем, чтобы теперь, наконец-то чего-то достигнув, снова вникать в эту текучку, разбираться, кто виноват в "корпоративном пинг-понге", ломать голову о том, что на самом деле нужно от нас клиентами и насколько мы его ожиданиям соответствуем? Да у меня полно подчиненных! Я этим бездельникам зарплату плачу! Это что, я буду впахивать, а они – смотреть?! Поручу-ка я разобраться с этими чертовыми бизнес-процессами заму.

А что зам? Зам тоже не дурак – поручит толковому парню из… подставьте сюда название отдела. Что в итоге: "толковый парень" в должности менеджера по проекту должен отстроить участников процесса, чтобы все было тип-топ. А кто, простите, это такие – участники процесса? Сотрудники из разных департаментов. А кого они будут слушать? В первую очередь – своего начальника. Значит кого придется "отстраивать" нашему парнишке? Ну вы поняли…

Есть ли хоть какой-то выход из этого горького катаклизма? Ну может и не выход, но надежду на выход разглядеть можно. Почему первыми, кто ухватился за BPM (да и сейчас ходят в передовиках), стали банки? Потому, что у них процессы какие-то особенные? Ну да, "производственные" процессы у них действительно специфические: вместо цехов и складов – сервера, знай себе гоняй нолики и единички туда-сюда. Но там полно и вполне обычных, именно "бизнес" процессов: продажа, закупки, разработка нового продукта…

Что отличает банки, так это то, что у них в оргструктуре стандартно присутствует Департамент банковских технологий. Что это значит: банки понимают, что процессы сами по себе не вырастут и сами себя в оптимальной форме поддерживать не будут, кто-то должен этим заниматься. Причем в случае банка процесс равняется продукту. Ведь что значит "банк предлагает новый продукт"? Это значит, что он разработал новый бизнес-процесс для этого продукта.

То есть для банка этот департамент – это что-то вроде Конструкторского бюро для производственной компании: Место, Откуда Всё Начинается. Источник нашего ноу-хау и, в конечном счете, нашей конкурентоспособности.

Нельзя сказать, что "обычный" (не банковский) бизнес этого не понимает. В принципе, службы качества, по идее, должны заниматься примерно тем же, что и департамент банковских технологий. Примерно, но не совсем: КБ – это творцы, инженеры; служба качества – это "архивариусы". Задокументировать процессы, чтобы получить сертификат ISO9000 – их основная задача. Вспомогательная – написать регламенты и должностные инструкции. Где-нибудь, в какой-нибудь компании сейчас руководство ожидает от отдела качества (ну или от аналогичного по функциям, т.е. отвечающего за бизнес-процессы) какого-то прорыва? Что ему удастся разработать и внедрить бизнес-процесс, который позволит нам изменить наше положение на рынке, обойти конкурентов? Может и есть, но я лично как-то такого не наблюдаю.

Так что, надо позаимствовать опыт банков в части эффективности их департаментов банковских технологий? Пусть всюду будет по два КБ – одно для продукции и производственных технологий, другое – для процессов и технологий управления бизнес-процессами?

Наверное, это правильная идея: уже давно компании конкурируют не только продукцией, но и качеством своих процессов, обращенных к клиенту. Но достаточно ли этого? Боюсь, что нет.

У банков есть кое-что даже более ценное, чем технологии: культура. В банковской отрасли принято работать по инструкции, по процессу. И это культурный феномен: люди переходят из одного банка в другой и ожидают найти там формализованные процессы, пусть другие. Но если вдруг человек, проработавший много лет в банке, попадает, например, на машиностроительное предприятие, он оказывается в легком шоке: бизнес-процессов нет! Производственные есть, но то, что есть в заводоуправлении и выше (в штаб-квартире) – это не процессы, а имитация.

Выходит, прогресс в методологии, прогресс в технологиях – это не главное. Двадцать лет назад в методологии царил реинжиниринг, а процессных движков, считай, не было вовсе. Но при этом находились компании, которые с реинжинирингом добивались успехи. А массы последователей – в основном нет. В чем тут секрет?

Одна составляющая (не главная) – кто консультирует, кто делает. Ведь как оно бывает: талантливый человек изобретает что-то прорывное и добивается феноменальных успехов. Потом приходят толпы последователей, мягко выражаясь, разной квалификации, и… проваливают дело. По этому поводу как-то высказался один из основоположников реинжиниринга Майкл Хаммер: глядя на то, что сейчас делается под флагом реинжиниринга, я себя сторонником реинжиниринга не считаю.

Но более значимый фактор – культура компании. Если трепетное отношение к процессам является частью культуры компании, если высшее руководство искренне считает бизнес-процессы ценностью, при этом правильно их понимая, и если оно смогло транслировать такое отношение сверху-вниз, то такая компания добьется успеха даже с не вполне верной, с высоты сегодняшнего знания, методологией, и с примитивными, опять-таки по современным меркам, технологиями.

И такие примеры есть не только в банках. Например, у Comindware есть успешный опыт внедрения передовых технологий процессного управления в процессинговой компании UCS. Там четко осознали потребность в решении, которое сможет и изменить в правильном направлении культуру компании, и дать конкретную прибыль.

Так что же это за загадочная культура такая, в которой процессы будут цвести и пахнуть? Ничего загадочного тут нет: надо быть в меру перфекционистом, не быть временщиком и просто стремиться сделать окружающий мир лучше, чем он был до нас. В том числе в той компании, где ты волей судьбы оказался – здесь я в первую очередь имею в виду руководство, но не только.

Итак:

1) процессная культура, идущая от ценностей, разделяемых руководством

2) "процессное бюро", перед которым ставятся амбициозные задачи

И только на третьем месте все остальное – методология, компетенция, ресурсы. Я видел успешные проекты BPM, сделанные с минимумом ресурсов, но с наличием неподдельной заинтересованности. И видел пафосные проекты, закончившиеся ничем.

Было бы желание, и все у нас получится. Уже получается. С дураками и дорогами справляемся – и с процессами справимся.

Источник: CoMindWare