Идеальный союз

И.Шехтерман

Игорь Шехтерман, партнер компании «Росэксперт»

Недавно мы провели исследование «Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия». Взяли экспертные интервью у сорока владельцев и генеральных директоров крупных российских компаний. Мы хотели выявить оптимальные схемы, регулирующие взаимоотношения акционеров и наемных менеджеров. Оказалось, что стандартные подходы, заимствованные на Западе, известны подавляющему большинству владельцев, но примеров адаптации этих схем в России практически нет.

Акционеров можно условно поделить на два типа: профессиональные инвесторы и мажоритарные акционеры (они же основатели бизнеса). Соответственно существуют два принципиально разных подхода к управлению. В первом случае акционеры не вмешиваются в оперативное управление. Их задача: назначить менеджмент и выработать «измерители» деятельности генерального менеджера. Этот вариант в России встречается крайне редко.

У нас распространен второй тип, при котором акционеры - это активные управленцы. Внутри этого типа можно говорить о двух подходах. В первом случае владельцы разрабатывают стратегию развития бизнеса и контролируют оперативное управление в соответствии с формализованными оценочными механизмами. Это, пожалуй, оптимальная ситуация. Во втором случае владельцы не доверяют менеджменту и активно вмешиваются в оперативное управление, создавая тем самым поле для постоянных конфликтов.

Давайте разберемся, чего хочет собственник. Во-первых, лояльности менеджмента. В России отсутствуют юридические механизмы, страхующие собственника от нелояльности менеджеров. Владельцам приходится полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь потерять репутацию.

Второе требование собственника - понимание менеджером своей роли исполнителя и того, что роль законодателя остается за владельцем. Когда менеджер начинает ассоциировать себя с бизнесом, который ему не принадлежит, его управленческая эффективность вступает в конфликт с личными амбициями. К сожалению, в силу молодости российского бизнеса мы не воспитаны в уважении к частной собственности, которая в основе своей предполагает абсолютное право вето владельца.

Собственники хотят от менеджеров профессионализма, а именно - умения предложить стратегию и знания путей ее реализации. Иными словами, ценятся «готовые решения» и опыт их применения.

В свою очередь, менеджер хочет свободы действий, самостоятельности, прозрачных условий существования и доверия со стороны собственника. Только эти условия обеспечивают менеджеру возможность компетентно решать сложные управленческие задачи.

Менеджеры хотят гарантий. Контракта, который бы детализировал его полномочия, «инструментарий», схему коммуникаций с владельцем и фиксировал желаемые результаты бизнеса на определенном этапе. Обычно контракт - это в сущности джентльменское соглашение, поэтому чего еще хотят менеджеры - это соблюдения принятых договоренностей. Любые изменения в «правилах игры», когда игра уже в разгаре, приводят к замешательству, потере темпа, а зачастую к серьезным ошибкам, за которые в результате расплачивается владелец. Для менеджеров также очень важна обратная связь. Ну и «последнее желание» менеджера (отнюдь не по значимости, разумеется), оно же самое трудновыполнимое, - это выплаты компенсаций, которые, следуя тому же «понятийному принципу», никак не гарантированы. Особенно в ситуации, когда одна сторона заинтересована получить больше, а вторая заплатить меньше.

Итак, как же им эффективно сосуществовать?

Совет первый. Договариваться. Ничего не должно «подразумеваться»: ведь сколько людей - столько и трактовок. Владельцам важно четко понимать, чего они хотят от наемного менеджера на данном этапе развития бизнеса. Менеджеру, в свою очередь, необходимо оценить свою способность выполнить поставленные задачи.

Совет второй. Строго придерживаться достигнутых договоренностей. Внезапная перемена стратегических целей, несанкционированные тактические действия, отступление от принятых обязательств, как правило, приводят к конфликтным ситуациям, последствия которых губительны для бизнеса.

Совет третий. Научиться меняться. Развитие бизнеса требует от его создателей и управленческой команды адекватного реагирования. Готовность к перемене, как и умение меняться, необходимы обеим сторонам. Особенно это важно в период серьезных изменений в бизнесе - реструктуризации, диверсификации, слияний-поглощений и т.д.

Опубликовано вжурнале "Компания".

Метки: