Об одном подходе к технологии бюджетного управления

И.А.Соловьёва, И.Л.Ерышев

Соловьёва И.А.,
Консультант по бюджетированию и управленческому учёту,
Преподаватель кафедры информационных технологий РосНОУ
Ерышев И.Л.,
Декан финансово-экономического факультета Орехово-Зуевского филиала РосНОУ

Бюджетирование (финансовое планирование и контроль), несомненно, является технологией эффективного управления бизнесом. Но бизнес многообразен и технологии бюджетного управления могут быть разными.

Наш подход базируется на следующих предпосылках относительно бизнеса:

  • Основная деятельность - производство и реализация продукции;
  • Основные задачи финансового управления - обеспечение прибыльности и ликвидности бизнеса;
  • Уровень централизации финансового управления - высокий, все финансовые решения принимает руководство предприятия;
  • Степень автоматизации финансового управления - средняя, наличие учетной системы предприятия;
  • Допустимый уровень затрат на внедрение технологии бюджетного управления - средний, в пределах 1000 USD.

Что является определяющим в технике управления бизнесом с таким «портретом»?

И соответственно, определяет подход к назначению и содержанию технологии бюджетного управления? На наш взгляд, отсутствие командного стиля управления (в смысле умения работать командой). Говоря грубее, но точнее: «Каждый гребет в свою сторону». При этом «лодка бизнеса» плывет по течению денежного потока, который регулирует рулевой - руководитель предприятия. Кажется, что рулевой держит ситуацию под контролем и не дает сесть на мель. Но так ли это?

Денежный поток, в свою очередь, зависит от степени погашения долгов и наличия запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Уменьшение дебиторской задолженности, запасов ТМЦ и (или) увеличение кредиторской задолженности вызывают приток денежных средств в оборот; увеличение дебиторской задолженности, запасов ТМЦ и (или) уменьшение кредиторской задолженности ведут к оттоку денежных средств из оборота. И если, мы хотим управлять денежным потоком, необходимо также управлять долгами и запасами ТМЦ. Тогда «лодку бизнеса» не накроет «волна» накопленных долгов и не потянет на дно «груз» чрезмерных запасов. Для этого рулевому нужна команда, а не разрозненные гребцы: и управлять легче, и плыть безопасно, и результат лучше. Эффективное управление бизнесом требует командных усилий.

Как внедрить командный стиль управления, используя технологию бюджетирования?

Традиционный подход. Центры финансовой ответственности (ЦФО), т.е. подразделения предприятия закрепляются за формированием и исполнением статей бюджета - доходы от продаж, коммерческие расходы, прямые затраты, накладные расходы и т.д. От степени исполнения ЦФО статей бюджета зависит достижение предприятием конечных финансовых результатов - чистая прибыль (убыток), профицит (дефицит) денежных средств, активы и пассивы баланса. Этот подход, для «нарисованного» выше бизнеса, - малоэффективен, труднореализуем и дорог.

Во-первых, у ЦФО нет экономической заинтересованности в объективном формировании статей бюджета. Ответственные за доходы всячески постараются занизить эти показатели; ответственные за затраты приложат все усилия к их завышению.

Во-вторых, очень трудно спрогнозировать предстоящие продажи, от которых зависит значительная часть бюджетных показателей. Соответственно, возникает проблема оценки исполнения бюджета ЦФО.

В-третьих, формирование и исполнение статей бюджета по ЦФО требует больших затрат на автоматизацию и внедрение этой технологии. Получается, что забот и затрат - много, а толка - мало. Предприятие не получает действенной технологии достижения запланированных финансовых показателей.

Предлагаемый подход. Формирование бюджета поручается ЦФО - например, плановому или финансовому отделу (при участии отдела продаж). Главная цель формирования бюджета - найти решения, которые, даже при плохом покупательском спросе, обеспечат прибыльность и ликвидность бизнеса в предстоящем плановом периоде. Найденные решения рассматриваются руководителем предприятия и утверждаются по следующим бюджетным показателям:

  • Объем продаж за плановый период,
  • Чистая прибыль в плановом периоде,
  • Остаток денежных средств на конец планового периода,
  • Средний уровень дебиторской задолженности за плановый период,
  • Средний уровень запасов материалов на складе за плановый период (руб.),
  • Средний уровень запасов материалов в незавершенном производстве (НЗП) за плановый период (руб.),
  • Средний уровень запасов готовой продукции на складе за плановый период (руб.),
  • Средний уровень кредиторской задолженности за плановый период.

Утвержденные показатели принимаются к исполнению ЦФО: плановый или (и) финансовый отдел, отдел продаж, отдел снабжения, производственные подразделения. Руководитель предприятия, как правило, непосредственно контролирует денежные потоки.

В данном случае, бюджетные показатели (кроме объёма продаж) - это планируемые остатки соответствующих счетов учёта; в традиционном подходе планируемые обороты счетов учёта (статьи бюджета). На первый взгляд, отличие незначительное, но включает ряд принципиальных положений предлагаемого подхода:

  1. статьи бюджета лишь средство достижения целевых показателей, перечисленных выше;
  2. целевые показатели должны быть выполнены, а фактические значения статей бюджета могут отличаться от запланированных;
  3. целевые показатели регламентируют соотношение и сбалансированность статей бюджета, а не их абсолютные значения.

Поясним основные положения предлагаемого подхода на примере рассмотрения бюджетного показателя «средний уровень запасов материалов на складе за плановый период». Этот показатель устанавливает соотношение между статьями бюджета закупки (приход на склад) и бюджета прямых материалов (расход со склада). При этом фактические суммарные движения материалов на складе могут отличаться от запланированных. Но соотношение фактического прихода и расхода материалов должно соответствовать запланированному, чтобы обеспечить необходимый уровень запасов на складе. При таком подходе выполнение бюджетных показателей требует слаженных и эффективных действий команды управленцев.

Снабжение, как функциональное подразделение, обеспечивает производство необходимыми материалами и, как ЦФО, отвечает за уровень запасов в стоимостном выражении. Это означает, что снабжение несёт ответственность не только за количество и ассортимент закупленных материалов, но и за цены закупки. Производство, как функциональное подразделение, выпускает продукцию, а как ЦФО, следит за уровнем НЗП и запасов готовой продукции на складе. Сбыт отвечает за продажи и уровень дебиторской задолженности. Команда управленцев (ЦФО) должна постоянно координировать свои действия: снабжение напрямую зависит от производства, а производство - от сбыта. В результате вся команда «гребет» в одну сторону, прикладывая необходимые усилия для достижения запланированных бюджетных показателей.

Следует отметить, что по такой схеме работают многие предприятия. Здесь нет ничего принципиально нового. Кроме способа реализации данной схемы, т.е. технологии бюджетного управления: утверждение бюджетных показателей на предстоящий плановый период и их исполнение ЦФО. Такой стиль управления можно назвать административно-командным (в смысле выполнения командой решений, принятых «наверху»).

Внедрение административно-командного стиля бюджетного управления требует использования бюджетной модели и учётной системы предприятия.

Для чего необходима бюджетная модель предприятия?

Попробуйте решить «в уме» следующие задачи:

  • Какой уровень продаж потребуется для обеспечения прибыльности бизнеса, при заданном уровне прямых и накладных расходов?
  • Каков допустимый уровень изменения накладных расходов для обеспечения прибыльности бизнеса, при заданном уровне деловой активности?
  • Какой будет прибыль, если, при заданном уровне прямых и накладных расходов, изменить норматив запасов готовой продукции?
  • Какой будет денежный поток, если, при заданном уровне деловой активности, изменить норматив запасов материалов?
  • Какой будет денежный поток, если, при заданном уровне деловой активности, изменить коэффициенты инкассации долга?
  • Как, при заданном уровне деловой активности, добиться наиболее выгодного соотношения прибыльности и ликвидности бизнеса?

Эти и другие бизнес-задачи вряд ли можно решить без соответствующего программного обеспечения. Слишком много расчетов, требующих многократного, быстрого и точного выполнения. Вот для этого и нужна бюджетная модель, обеспечивающая поиск наиболее приемлемых для предприятия бюджетных показателей. В качестве бюджетной модели можно использовать специализированную программу BPlan (http://www.bplan.ru )

Для чего необходима учетная система предприятия?

Конечно, для контроля исполнения бюджетных показателей. Поэтому учетная система должна оперативно фиксировать движение денежных средств, состояние дебиторской и кредиторской задолженности, а также запасов ТМЦ. Перечисленным требованиям отвечают используемые на предприятиях программы бухгалтерского и оперативного учета. Например, конфигурации «1С: Предприятие, Бухгалтерия» и ?1С: Предприятие, Производство + Услуги + Бухгалтерия?.

Важно отметить, что значительно легче проконтролировать выполнение остаточных бюджетных показателей в предлагаемом подходе, чем оборотные бюджетные показатели в традиционном подходе.

Таким образом, рассмотренный подход позволяет:

  • Организовать процесс бюджетного управления на производственных предприятиях, не имеющих опыта работы командой на общие финансовые результаты,
  • Повысить устойчивость бюджетных показателей к изменениям внешних условий деятельности предприятия,
  • Сэкономить время и средства на внедрение технологии бюджетного управления,за счет упрощения процедуры планирования и контроля бюджетных показателей .

Практические рекомендации. Постепенно и вдумчиво осваивайте технологию бюджетного управления. Главный критерий внедрения - эффективность управления бизнесом.

  1. Убедитесь в экономической полезности бюджетирования. Посмотрите на бизнес через призму бюджетной модели. «Поиграйте» с цифрами, чтобы увидеть реальные возможности повышения эффективности бизнеса.
  2. Определите, какие потребуются изменения в учетной системе предприятия и организации управления для внедрения технологии бюджетирования. Оцените дополнительные затраты на проведение изменений.
  3. С учетом дополнительных затрат, ещё раз «проиграйте» Ваши решения на бюджетной модели. После получения положительных результатов переходите к проведению изменений.
  4. Приведите в соответствие учетную систему предприятия, требованиям внедрения технологии бюджетирования. В случае необходимости, дополните возможности учетной системы.
  5. Организуйте процесс бюджетирования, поручив ЦФО формирование и исполнение бюджетных показателей. В случае необходимости, утвердите права и обязанности ЦФО приказом по предприятию.