В защиту принципов традиционного бюджета

Д.Корнилин

Дмитрий Корнилин

Никто не хочет изобретать колесо.
Но, если колесо уже не обеспечивает движение,
а становится помехой на пути вперед,
значит, его необходимо менять.

Из эпиграфа к статье В.Зозули
"Activity-Based budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть"

Может, у Вашего автомобиля, просто спустило колесо
и не надо ей прикручивать гребной винт теплохода
или вертолетный пропеллер?

Язвительная реплика практикующего скептика из частной беседы

Тема организации бюджетного процесса, сложности его внедрения волнуют многих руководителей различных компаний. Почему такое, казалось бы простое дело, как описание общепринятым финансовым языком своего бизнеса, известного вдоль и поперек, действительно, вызывает столько проблем? Почему составление бюджета занимает многие месяцы и отнимает столько сил? Откуда такое огромное количество неточностей и ошибок в итоговом документе? Действительно, как правильно замечено в статье В.Зозули, "бюджет - лишь тусклое отражение реального бизнеса".

Целью настоящей статьи не является полемика с уважаемым автором. Безусловно, процессно-ориентированный подход является очень интересным и многообещающим инструментом. Возможно, в ряде случаев его применение, действительно, дает неоспоримые конкурентные преимущества. Однако, вспомним сколько было таких подходов, сколько было обещаний и как, к сожалению, мало оправдались посулы "всеобщего счастья". Попробуем разобраться, что же такое бюджет с точки зрения классической финансовой науки и реальной практики и какое место в нем могут занимать новые инструменты, подобно процессно-ориентированному подходу.

Первый вопрос - что такое бюджет, какие основные цели и задачи бюджетирования в реальных компаниях?

Как это ни странно, но не среди ученых - экономистов, ни среди управленцев - практиков, ни среди аналитиков и финансовых консультантов нет единого мнения ни что такое бюджет, ни какие его цели и задачи. Ситуация до боли напоминает известную шутку, что на любое суждение у двух экономистов всегда есть три мнения. В зависимости от своих взглядов, своего (часто очень субъективного) мнения и опыта практически каждого специалиста определение, цели и задачи бюджета меняются с головокружительной быстротой, часто в рамках одной фразы.

Попробуем сформулировать все эти три мнения (встречающиеся на практике вариации типа "бюджет - это план платежей" чаще всего можно рассматривать как частный случай одного из вариантов).

Итак, бюджет, это

  1. Баланс источников финансирования текущего, планируемого и перспективного бизнеса компании.
  2. Набор целевых показателей, определяющих цели, планируемый бизнес и контроль текущей деятельности компании
  3. Финансовый план текущего и будущего бизнеса компании.

Итак, среди определения, целей и инструментария бюджетирования явным образом выделяется

  • Баланс источников финансирования - включает в себя финансовый результат, определяемый как разница доходов и расходов, финансирование капитальных (и финансовых) вложений,
    использование заимствованных (кредиты, займы) и привлеченных средств.
  • Набор целевых показателей - в зависимости от цели (миссии) компании, определяемой чаще всего собственниками, в качестве таковых могут выступать финансовые, маркетинговые, экономические и производственные показатели - например, объем продаж (в ценовом или натуральном выражение), завоевание сегмента рынка, обеспечение заданной величины прибыли и пр.
  • Финансовый план - регламент, описывающий требования к ведению бизнеса (структура, функциональность, технология, ответственность и пр.)

Легко видеть, что в идеальной модели бизнеса, при полностью налаженном финансовом учете, ясном понимании целей и способов ведения бизнеса все эти подходы эквивалентны.

Действительно, при полном и достоверном финансовом учете, корректно описывающем все бизнес-процессы, применим богатый математический и финансовый аппарат, позволяющий корректно выделить все "узловые точки", определить цели, расставить приоритеты и четко регламентировать всю хозяйственную деятельность компании (с финансово - экономической точки зрения)

С другой стороны - полный набор целевых показателей позволяет провести аккуратный расчет баланса расходов и источников финансирования (собственные, заемные и привлеченные), определить реальность и достижимость поставленных целей. Составление четкого регламента в этой ситуации становится чисто технической задачей.

И, наконец, полностью прописанный регламент, в идеале определяет как бюджетный баланс и, как следствие, позволяет выделить и сформулировать основные бизнес - цели компании.

Но, может быть, к сожалению, на практике "в чистом виде" нереализуем ни один из рассматриваемых методов.

Больше всего сложностей возникает с попыткой регламентировать реальный бизнес. И далеко не самой острой проблемой является чрезвычайная сложность и трудоемкость составления подобного рода регламента - для сколь-нибудь серьезного бизнеса даже при использовании специального инструментария (методологии IDEFX, средства MRP и т.п.) полный анализ занимает годы работы и обычно теряет свою актуальность задолго до получения реальных результатов.

В современном мире основные конкурентные преимущества имеет тот, кто может быстрее других изменить свой бизнес в зависимости от постоянно меняющегося рынка, новых технологий и методов работы. Естественно, компании с жестко прописанным регламентом такие изменения даются гораздо сложнее - перед перестройкой самого бизнеса требуется не только трудоемкое исследование и составление, согласование и утверждение нового регламента, но и полное переобучение всего персонала, привыкшего работать по старым правилам. А, как известно, переучить обычно гораздо сложнее, чем научить заново.

Неудивительно, что такого рода регламенты приживаются только в тех сферах деятельности, которые консервативны по своей природе и не предусматривают сколь - нибудь быстрых изменений.

Другая опасность поджидает на втором случае - при определении основных целевых показателях. Вне зависимости от страны и сферы бизнеса на этом пути возникает извечный российский - "А судьи кто?". Действительно, кто обладает достаточными полномочиями, знанием бизнеса и квалификацией, чтобы правильно выделить, сформулировать, поставить и, главное, обеспечить достижение основных целей?

На первый взгляд ответ на вопрос о полномочиях очевиден - решение вправе принять только собственник бизнеса или высшее руководство - т.е. те, кому принятие такого решения доверили акционеры. Зададим крамольный вопрос - а всегда ли в таких случаях прав хозяин?

Ответ на этот вопрос нетривиален. С одной стороны - на то он и собственник, чтобы самостоятельно принимать решения в своем бизнесе. С другой - сколько раз процветающий и, казалось бы, абсолютно непотопляемый бизнес разорялся и разваливался из-за ошибочных решений акционеров. Если в качестве критерия правильности рассматривать успешное ведение, развитие и расширение бизнеса, то практика ясно показывает, что риски принятия решения без детального профессионального анализа существенно превосходят теоретический выигрыш "гениальной интуиции" собственника.

Вот и реальная жизнь подтверждает слова известного политика "хотели как лучше, а получилось как всегда" - чаще всего цели, поставленные акционерами или руководством, в действительности слабо соответствуют действительности. В лучшем случае фактическое состояние бизнеса никому и в голову не приходит соотносить с бюджетными показателями, в худшем - факт бюджета подгоняется с той или иной степенью аккуратности под желаемый результат (никому и в голову не приходит обеспечить соответствие исполнения бюджета с реальным, например, бухгалтерским и управленческим учетом). Если называть вещи своими именами, такая организация бюджета является просто обманом собственников.

Не является панацей и первый путь. Построение полного бюджетного баланса, который тесно связан с общей системой учета и корректно и полно отражает реальный и перспективный бизнес компании - действительно является очень сложной задачей, требующий колоссальных ресурсов - и квалифицированного персонала, и серьезной, хорошо продуманной информационной системы и больших затрат времени, сил и средств.

Насколько оправданы все эти затраты?

Сформулируем этот вопрос по-другому, так, чтобы ответ заключался в самой постановке проблемы.

  • Является ли необходимой для собственника, акционера и управленца полная достоверная финансовая картина текущего, планируемого и перспективного бизнеса?
  • Должен ли финансовый результат обеспечиваться балансом активов и пассивов компании (другими словами - необходимо ли иметь представление соответствия прибыли и, например, оборотного капитала)?
  • Нужно ли иметь возможность расшифровки финансово - экономических показателей - должна ли соблюдаться преемственность результатов (например, результат года равен сумме результатов квартала - "принцип непрерывности"), логическая целостность (синтетический показатель равен сумме его аналитических составляющих) и т.п.?

Выбор очевиден. В самом деле, неужели, найдется хоть один акционер или управленец, который отрицательно ответит хотя бы на один из этих вопросов?

Таким образом, путь построения бюджета определен

  • Построение финансового учета как объективной картины бизнеса
  • Информационно-финансовый анализ как инструментарий контроля и прогнозирования
  • Построение бюджета как баланса источников финансирования текущей, планируемой и перспективной деятельности компании
  • Интеграция бюджета в качестве компоненты общей системы финансового учета

И, в заключение, вернемся к процессно-ориентированный подходу построения бюджета, описанного в статье уважаемого автора (В.Зозуля "Activity-Based budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть").

С рассматриваемой точки зрения, такой подход является одним из методов расчета прогнозного баланса. Бесспорно, в бизнесе, где доминирует небольшое количество однотипных операций (не случайно в качестве примера выбран банк - трудно найти более регламентируемый бизнес), он реализуем и может дать ощутимые результаты.

Однако, жизнь гораздо сложнее. Даже в простейшей операции продажа - оплата существует множество комбинаций (предоплата, постоплата, бартер, зачет, частичная оплат и всевозможные композиции). Как следствие, любое процессно-ориентированное описание становится гораздо сложнее и менее информативнее классического финансового подхода.

Так, может, все-таки, не прикручивать к автомобилю гребной винт теплохода, а достать из багажника запаску или просто подкачать колесо?