Основные ошибки бюджетирования

В.Болюк

Василий Болюк

Ошибка - 1. Формальный подход

При формально-бюрократическом подходе к составлению бюджета обычно получается планирование ради планирования. Как правило, такие планы не выполняются. О том, что бюджет составлен формально, можно судить по следующим признакам:

·  бюджет составлен на основе организационной, а не финансовой структуры;

  • отсутствует механизм внутренних тарифов;
  • не предусмотрена мотивация исполнителей.

Бюджетная и финансовая структура. Часто компании рассматривают отделы как центры финансовой ответственности. Однако оргструктура и финансовая структура функционально различаются.

Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура определяет порядок подчиненности подразделений компании. Она часто складывается исторически или из соображений создания в организации системы "сдержек и противовесов". Поэтому организационные отношения часто искажают суть того, что происходит в бизнесе.

При составлении бюджетов нужно в первую очередь ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность компании. Исходя из этого можно, сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Например, компания имеет пять центров продаж, каждый из которых торгует тремя группами и шестью подгруппами товаров в разрезе различных условий для покупателей (дилеры, опт, розница, экспорт). В финансовой структуре должны быть отдельные центры финансовой ответственности "Опт", «Розница» и "Экспорт", хотя аналогичных подразделений в организационной структуре может и не быть. Структура в разрезе центров продаж анализируется по подразделениям Службы продаж (одинаковый набор функций), а в разрезе номенклатуры - по группам и подгруппам видов продукции.

Внутренние тарифы. Предприятие, как правило, состоит из различных бизнес-единиц, которые взаимодействуют между собой: оказывают какие-то услуги, что-то продают, покупают друг у друга продукцию или промежуточные полуфабрикаты. Таким образом, внутри функциональных подразделений возникает цепочка создания добавленной стоимости. Бюджетная модель должна отражать эту цепочку. Это можно сделать через механизм внутренних тарифов.

Например, на многих предприятиях есть собственные автотранспортные службы. Целесообразно установить внутренние (трансфертные) тарифы на услуги такого подразделения. С одной стороны, эти тарифы не должны превышать цены внешних поставщиков аналогичных услуг, а с другой - деятельность автотранспортного подразделения не должна быть убыточной. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предприятию выгоднее закрыть подразделение и пользоваться услугами сторонних перевозчиков. То есть трансфертные тарифы не только дают понимание экономических процессов, происходящих на предприятии, но и позволяют добиваться снижения издержек в каждом подразделении. Еще пример, если услуги юридического отдела или бухгалтерии превышают сравнительную стоимость обслуживания по договору с консалтинговой компанией, есть повод задуматься об оптимизации затрат и передаче части или всех функций на аутсорсинг.

Формирование добавленной стоимости

Механизмы мотивации. Мотивация - заинтересованность участников процесса в результатах. Она позволяет вдохнуть жизнь в систему бюджетирования. Целевые показатели (KPI), которые устанавливаются для бизнес-единиц, должны быть связаны с системой оплаты труда. Когда это сделано, бюджет начинает очень интересовать людей. Это уже не формальные таблички, это - их жизнь.

Ошибка - 2. Распыление ресурсов

Многие руководители быстро растущих компаний попадают в своеобразную ловушку: объем продаж увеличивается, деньги приходят, но азарт заставляет расходовать их быстрее, чем зарабатывать. Это очень опасная тенденция, которая может привести вполне успешное предприятие к кризису. Чтобы этого избежать, не обязательно внедрять сложную технологию бюджетирования. Для начала можно сделать простую вещь. Пусть финансово-экономическая служба перед началом года подготовит оценку доходов, расходов и планируемой прибыли. Определите, какую часть прибыли Вы сможете вложить в развитие: в строительство новых заводов, в выпуск новых продуктов, в создание новых каналов сбыта. В пределах этой величины планируйте инвестиционные расходы. Управление деньгами станет более планомерным.

Ошибка - 3. Генеральный Директор участвует в оперативном бюджетировании

Верный признак того, что в компании не все в порядке с делегированием полномочий, - ситуация, когда Генеральный Директор сам подписывает платежки, контролирует, соответствуют ли бюджету расходы на канцтовары, и т. п. Это значит, что руководитель занимается не своим делом. При этом ему недостает времени на выполнение основных обязанностей - разработку стратегии развития предприятия.

В крупных компаниях процесс оперативного управления деньгами - это функция казначейства. Именно оно в оперативном режиме отслеживает заявки, контролирует расходы на основании бюджета, выполняет либо отклоняет запросы бизнес-подразделений. В небольших компаниях этим может заниматься единственный финансовый менеджер. В качестве формального критерия распределения полномочий можно использовать лимиты (применяйте описанный выше принцип: чем больше расходы, тем выше уровень принятия решений).

Комментарий: Бюджет начинается с продаж, Александр Соловьев, Президент компании FIS, Фрязино: Основные бюджеты, которые я контролирую, - это бюджет заказов, бюджет накладных расходов и расходы на рекламу. Обычно исполнение бюджета заказа отслеживается не реже раза в неделю. У нас много заказов (около ста в год), мы поставляем наше оборудование во все регионы России, на Украину, в Литву, Польшу, Венгрию. На выполнение одного заказа уходит до трех месяцев. Раньше у нас была такая система: продавец, заключивший контракт с клиентом, вел проект от начала до конца. Недавно компания провела реорганизацию, в результате которой произошло структурное разделение на два предприятия: производственное и торговое. У нас также есть конструкторское бюро, которое занимается разработкой новых технологий и созданием опытных образцов. Мы поставили перед собой задачу привести организационную структуру в соответствие с финансовой структурой. Пока реорганизация еще не завершена, но ее первые плоды уже налицо. Выделение самостоятельных бизнес-единиц позволило нам более четко контролировать расходы на рекламу, на развитие, на создание новых образцов продукции. Кроме того, высвободилось время сотрудников отдела продаж, благодаря чему нам удалось за первое полугодие 2005 года поднять продажи в четыре раза.

Стратегическое преимущество нашей компании состоит в том, что мы предлагаем комплексные решения для пищевого бизнеса: от идеи до ее материального воплощения. Большинство новых изделий, которые за последние три года преподнесли покупателям производители кондитерских и творожных изделий, придумали мы (например, круглые сырки с начинкой, зефир с начинкой, сырки с печеньем). Чтобы удержать это преимущество, мы должны вкладывать существенные ресурсы в разработку нового оборудования. С другой стороны, мы поставили перед собой задачу сделать все подразделения нашей компании, в том числе и конструкторское бюро, центрами прибыли. Совместно с консультантами мы сейчас работаем над совершенствованием управленческого учета, разработкой внутренних тарифов. Мы хотим понять, сколько стоят услуги каждого из наших подразделений для внутренних "потребителей".

Каждое подразделение нашей компании самостоятельно разрабатывает свои долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Этот процесс начинается с бюджета отдела продаж. Корректируются они раз в месяц. Поскольку фактический рост продаж компании в последнее время стабильно превышает запланированный уровень, у нас нет необходимости создавать финансовый резерв. Наоборот, мы каждый раз решаем, как перераспределить дополнительный доход, превышающий запланированные бюджетные показатели.

----------------------------------------------------

Об авторе: Болюк Василий Петрович, в 1997 году успешно окончил Карагандинский филиал Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, прошел несколько курсов и семинаров Таллиннской Школы Менеджеров под руководством В.К. Тарасова, длительное время работал в банковской сфере, участвовал в крупных проектах в области дистрибуции, развития, экономики и финансов промышленных предприятий Казахстана, Карелии, Калининградской, Новгородской и Ленинградской областей, в том числе преимущественно с иностранным акционерным участием. Занимал должности директора инвестиционного департамента, финансового и генерального директора. Имеет опыт антикризисного менеджмента и руководства инновационными проектами в отраслях. Автор многочисленных статей в области оценки и мотивации персонала, экономики и финансов малого и среднего бизнеса, управленческого учета и бюджетного управления (бюджетирования).