Тратим меньше, получаем больше

А.Сенаторов

Журнал "Управление компанией", - 2 февраль 2004 г

Интервью с генеральным директором  Московского Инвестиционного
Агентства Недвижимости МИАН Александром Сенаторовым
(печатается с сокращениями)

УК - Что является характерной особенностью МИАН по сравнению с другими риэлторскими компаниями?

АС - Например, по линии внутренней организации, мы «впереди планеты всей». Это выражается в том, что МИАН использует западную технологию управления  -  Business Unit Management (управление бизнес-единицами). Отстроена организационная, финансовая структуры, внедрено бюджетирование.

УК - Что из себя представляет система Управления бизнес-единицами,  как давно она действует в компании и чем было обусловлено ее введение?

АС - Компания начала внедрять современные методы управления в 2000 г. Введение системы было обусловлено ростом объемов операций, желанием планировать и понимать результаты деятельности компании.. По этой технологии по каждому подразделению считается финансовый результат, все сотрудники мотивированы на сокращение издержек и увеличение доходности. К нам пришла целая команда из МДМ-Банка, и они в течение трех-четырех лет полностью ее внедрили.

Конечно, были определенные проблемы. Самые жаркие споры возникали по поводу тарифов на внутренние услуги подразделений.  Но поскольку желание руководства внедрить новую систему было достаточно сильным, то проблемы решались. Ряд вопросов был решен благодаря вновь созданному бюджетному комитету. С точки зрения прозрачности, понимания бизнеса, мы сильно продвинулись вперед, и сейчас эта философия и идеология уже принимается каждым сотрудником. Все понимают, что кроме зарплаты, есть и рабочее место, которое стоит компании денег, понимают, как формируются бюджетные планы, планы по доходам и т.д. Такое отношение к бизнесу компании уже стало частью ее корпоративной культуры. К тому же, на первом этапе, когда внедрили систему, стало ясно, что некоторые процессы у нас развиваются неправильно.

Одновременно с внедрением системы Business Unit Management мы существенно перестроили весь бизнес.  Изменились и некоторые основополагающие принципы. Скажем, у нас в организационной структуре функции инвестиционные, девелоперские и риэлторские были смешаны. Возникало множество конфликтов. Например, раньше мы требовали, чтобы отдел продаж в первую очередь реализовывал наши собственные квартиры,  а во вторую - все остальные. За счет этого сложилось мнение, что МИАН свое продает хорошо, а чужое - плохо. Некоторое время назад мы разделили эти функции.

Другая история: отдел продаж реализовывал квартиры компании по внутрикорпоративному тарифу (3%), и при этом складывалась странная ситуация - квартиры другим операторам рынка он продавал за 1,5%. Когда функции были разделены, то можно было продавать «за сколько душа пожелает». Бизнес стал по-другому работать.

Если говорить о конкретных показателях, то, например, если раньше у подразделения, занимающегося розничной продажей новостроек, объем продаж на 90% формировался за счет выкупленных и построенных компанией объектов, то сейчас соотношение 60 на 40% в пользу привлеченных на реализацию объектов. И это с учетом непрерывного роста выкупленных и строящихся объектов. На наш взгляд это свидетельствует о растущей конкурентоспособности этого подразделения, на что и нацелена действующая система управления.

Кроме того, четкое понимание финансового состояния каждого из бизнесов позволяет нам легко и очень быстро просчитывать варианты дальнейшего развития, не бояться вкладывать значительные суммы в расширение наиболее перспективных направлений деятельности. Всего за два года, например, компания открыла более 20 территориальных отделений по Москве. Стоящая сейчас перед нами задача организационного разделения инвестиционного и риэлтерского бизнесов не вызывает сложности, так как в системе Business Unit Management они фактически уже поделены.

УК - То есть фактически вы даете на откуп своим подразделениям определенные бизнес-направления?

АС - Именно так. Ставим некоторые контрольные точки. Жестко регламентируем правила взаимодействия с клиентами, отслеживаем клиентскую базу. Есть еще некоторые ограничения. Но в остальном у подразделений - свобода действий.

Служба маркетинга  обслуживает бизнес-подразделения, дополнительный формат - «налог на торговую марку». Это, конечно, условное название. Все подразделения платят некий фиксированный процент как от внешних доходов, так и внутренних. Эти средства направляются на развитие торговой марки, на продвижение.

УК - Внедрялись ли у вас западные технологии управления?

АС - Вышеописанные системы управления были построены на основе западных технологий. Мы сотрудничали и продолжаем сотрудничать с известными российскими и иностранными консультационными компаниями по различным направлениям, тем самым используя последние достижения в области менеджмента. Если говорить о корпоративной информационной системе, являющейся неотъемлемой частью современных технологий управления, то в настоящее время идет разработка и поэтапное внедрение системы, учетные модули которой построены на базе MBS Navision. Мы выбирали программу, исходя из наших потребностей, задач, оборотов, количества рабочих мест. Только в главном здании компании около 400 компьютеров, кроме того у нас разветвленная сеть отделений, самая большая - в Москве, сейчас в столице 24 отделения, а к концу 2004 г. будет около 30. В качестве партнера для внедрения системы на первом этапе был выбран системный интегратор IBS. В настоящее время сформирована собственная команда специалистов, которые на высоком профессиональном уровне успешно продолжают работу по проекту.

Основная управленческая команда в компании - банкиры. Соответственно, даже корпоративный управленческий учет ведется не в стандарте предприятий, а в банковской системе. План счетов - банковский, философия - банковская. Управленческий учет в компании был поставлен изначально. И когда пришла команда для  внедрения системы Business Unit Management, довольно большая часть пути уже была пройдена: поставлен управленческий учет, описаны операции, правила. Компания с самого начала строилась по международным стандартам. И это позволяло нам оперативно реагировать на различные ситуации, предвидеть и оценивать обстановку.

УК - Выделяете ли вы самостоятельные бюджеты отдельным подразделениям (бизнес-единицам), и как они могут им распоряжаться?

АС - Экономический департамент, который занимается планированием и последующим учетом, ведает выделением бюджетов. Формируется бюджет ежеквартально.

От 10 до 20%  от прибыли бизнес-подразделения по результатам квартала направляются в фонд развития. Из фонда развития финансируются новые проекты. Это решение не бизнес-подразделений, а коллегиальное. У каждого бизнес-подразделения собственный фонд. На некоторые программы, например, обучение сотрудников, развитие производственной базы средства распределяют сами бизнес-единицы. Ведь и им имеет смысл развивать только то, что приносит прибыль.

УК - Существуют ли у вас санкции за плохую работу подразделения?

АС - Как правило, да. В основном, эти вопросы оговариваются отдельно с каждым подразделением. Может быть, действительно, подразделение работает плохо, а возможно, наши договоренности не соответствуют рыночной действительности. Тогда пытаемся решить проблему, причем, решения принимаются коллегиально. Рассматриваются все факторы; ведь у компании - сложный бизнес, связанный с услугами.