Контролируем бизнес-единицы... Как построена система контрольных показателей в компании "Градиент"

А.Королев, Л.Новосельский

Продолжение.
Начало см. "Центробанк в миниатюре... Управление финансами в компаниях, построенных по принципу бизнес-единиц". 


Комментарий эксперта ITeam: Один из наиболее полезных методов финансового анализа - построение «дерева» рентабельности инвестиций. В этом случае показатель ROI раскладывается на компоненты оборачиваемости капитала и нормы прибыли, каждый из которых далее разбивается на составляющие. Именно, поэтому «компании, ориентированные на стоимость» много внимания уделяют показателям оборачиваемости и производственной эффективности.

Старший консультант консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин


ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ

Для нас особенно важны все показатели, которые влияют на эффективность. А так как отдача на капитал - это производная величина, произведение рентабельности на скорость оборота капитала, то первое, за чем мы следим, - это оборачиваемость всех составляющих активов.

Основной актив в нашем бизнесе - товарный запас. Важно то, с какой эффективностью с ним обращается бизнес-единица, потому что на один и тот же объем продаж может потребоваться совершенно разное количество товара и капитала.

Такой же анализ проводится и по остальным статьям. Например, оборачиваемость дебиторской задолженности - тоже принципиально важная вещь. Она важна не только с точки зрения эффективности работы капитала, но и для отслеживания рисков, в том числе связанных с валютным курсом. Есть товары, которые мы покупаем за валюту, понимая, что при изменении валютного курса они автоматически дорожают, и есть товары, которые покупаются за рубли и при изменении валютного курса тоже дорожают, но с другими коэффициентами. В условиях нашей экономики всегда полезно знать, насколько баланс подвержен рискам изменения валютного курса и что будет при его резком скачке - доход или убыток.

Для того чтобы понять, насколько хорошо подразделения управляют своими операциями, мы сравниваем оборачиваемость товарного запаса и дебиторской задолженности, выраженные в днях. Понятно, что абсолютный размер здесь почти ничего не говорит, потому что если у одного подразделения оборот - 100 млн, а у другого - 50 млн, то дебиторская задолженность у них должна быть разная. А если все выразить в днях, то это уже сравнимая величина, говорящая об эффективности работы той или иной бизнес-единицы.

Если у одной бизнес-единицы оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 5 дней, а у другой - 15, то к этому нужно отнестись очень серьезно и разобраться, в чем дело, связано ли это со структурой бизнеса, или с недочетами в управлении, оправданно ли это и что можно сделать, чтобы снизить риски и объем вовлеченных в оборот средств.

Так же как и в ситуации с дебиторской задолженностью, одна бизнес-единица может оперировать, например, на товарном запасе в 20 дней, другая - в 23 дня. Вроде бы не такая уж большая разница, но при больших оборотах каждый лишний день - это серьезные, дополнительно вовлеченные средства.

В рамках этих подсчетов мы получаем такой показатель, как оборачиваемость рабочего капитала. По оборачиваемости это основной показатель, по которому мы в конечном итоге и оцениваем эффективность работы бизнес-единицы со своими ресурсами.

Все эти показатели отслеживаются на уровне каждой бизнес-единицы, а также разделяются по направлениям бизнеса (парфюмерия, декоративная косметика) и по каналам дистрибуции (оптовые продажи и прямая дистрибуция в магазины). Очень важно понять, какая часть бизнеса наиболее эффективна и каким образом развивать свою деятельность дальше.

Интересно, что общие показатели оборачиваемости в разных бизнес-единицах могут отличаться достаточно сильно, в несколько раз. Например, в <Градиенте> лучший результат по оборачиваемости товарного запаса - 10-13 дней, а худший - 45-50 дней (здесь также нужно учитывать, какие каналы и направления более развиты в бизнес-единицах, и т.д.).

Если мы сравниваем одно и то же направление разных бизнес-единиц, то это уже вполне сравнимые показатели. В этом случае отстающим нужно стремиться к лучшим результатам, потому что корпоративный центр имеет право с них это требовать. Скажем, при выделении капитала на следующий финансовый год мы это учитываем и заявки бизнес-единиц на капитал рассматриваются на основе реальных показателей.

Естественно, что ни в коем случае нельзя делать жестких абсолютных выводов, просто посмотрев на цифры. Наверное, нет такого набора цифр, используя который и не поняв сути происходящих процессов, можно сказать, что вот это - плохо, а это - хорошо. Цифры скорее помогают выделить те моменты, на которые нужно в первую очередь обратить внимание.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Второй важнейший блок показателей - показатели производительности. В первую очередь это производительность труда, поскольку очень большую часть расходов в любой компании составляет заработная плата и все остальные расходы, связанные с деятельностью конкретного сотрудника. Ведь чем больше персонала, тем большего размера нужен офис, требуется больше компьютеров, - в общем, многие расходы почти прямо пропорционально зависят от количества сотрудников, работающих в компании. Соответственно мы внимательно отслеживаем производительность труда - объем продаж на одного сотрудника. Но не только это.

Принципиально важным моментом является и то, каким именно трудом занят человек, и потому второй показатель, который мы рассматриваем, - это объем валовой маржи, дохода, приносимого одним сотрудником. Ведь есть принципиальная разница между тем, продает он продукцию с торговой надбавкой в 2 или в 20%. Хотя при этом объем продаж на одного человека будет одинаков и соответственно производительность труда одинакова, а эффект от работы этого человека для компании - совершенно разный. Можно ли при этом исключить первый показатель? Нельзя, потому что объем продаж на одного человека говорит об объеме и интенсивности его труда. Второй показатель говорит о финансовой эффективности труда. Так что лучше рассматривать их в комплексе.

Далее, когда мы говорим о рентабельности, то сразу встает вопрос о том, что разные работники и стоят по-разному. Если сотрудник более дорогой, то соответственно при одинаковой валовой марже, которую принес он и его сосед, зарабатывающий меньше, большую рентабельность принесет компании последний. Как это отслеживать?

Следующий критерий - это объем дохода на один доллар заработанной платы. Считаем в долларах, потому что так легче учитывать инфляцию. Вообще, из анализа этого показателя можно почерпнуть много интересного, анализируя, скажем, предкризисное, кризисное и послекризисное состояние. Еще один показатель - это объем продаж на один рубль заработной платы, хотя он не настолько интересен, как предыдущие, но и за ним имеет смысл следить.

Важно отсечь и то, что не характеризует среднюю картину, например, мы обычно исключаем из расчетов доходы топ-менеджеров, так как их зарплата может достаточно сильно повлиять на показатели.

ЛОКАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Если описанный выше набор показателей характеризует макрокартину, то теперь мы спустимся на микроуровень, чтобы понять, насколько эффективно по сравнению с другими аналогичными позициями работают конкретные люди в том или ином подразделении. Для примера возьмем складской комплекс центрального терминала. Как его оценивать? Там есть определенное количество локальных показателей. К примеру, количество строк в накладных, отбираемых за смену одним кладовщиком. По этому показателю есть определенные нормативы, которые периодически изменяются в зависимости от среднего уровня.

По сути, каждая операция, сделанная конкретным человеком, фиксируется. Например, пришел кладовщик в ночь отбирать продукцию. Фиксируется все: сколько строк, сколько штук он отобрал, сколько ошибок он допустил при отборке, сколько строк он по каким-то причинам пропустил. По итогам месяца все это выливается в нормативы для каждой конкретной должности. Если брать кладовщика, то это количество строк, которое он должен отбирать, количество ошибок, которое он может допустить в течение месяца. По итогам применяются либо санкции, либо премии. У других работников (расстановщиков, грузчиков и т.д.) - свои нормативы.

Еще один важный момент. Очень часто в компаниях складские издержки разносят между подразделениями пропорционально обороту, которые эти подразделения делают. А это не совсем логично. Очень важно понимать, что это за оборот, как он структурирован. Например, можно отобрать одну накладную сразу на 10 млн руб. - ее может отобрать за ночь один человек, а могут 5 человек всю ночь отбирать 5 накладных на 1 млн руб., и еще не справятся. Вот это обязательно должно быть учтено в системах оценки эффективности. Поэтому не может быть одного критерия производительности, скажем, объема, выраженного в рублях, или объема, выраженного в штуках, или объема, выраженного в строках, - должно быть несколько коэффициентов, которые дали бы некую обобщенную картинку.

У нас эта производительность оценивается по комбинированному критерию, учитывающему и строки, и штуки, и количество накладных, и соответственно процент ошибок. Оказывается, что для дистрибуционного бизнеса очень важен средний размер строки в накладной. То есть, если на складе обрабатываются накладные, в которых по каждой позиции кладовщик отбирает в среднем 100 единиц или 10 единиц товара, то для этих складов будут абсолютно разные нормативы.

Торговый персонал, естественно, контролируется по другим критериям. Начиная с объема продаж и с объема маржи на одного человека и заканчивая рядом операционных критериев, например количества визитов в день, количества результативных визитов в день, веса средней строки в одном заказе, что характеризует <качество> клиента.

ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЮ

Нам кажется интересным и важным, что использование этих локальных критериев оценки эффективности может влиять на стратегию и тактику бизнес-единиц.

Пример центрального склада

У нас каждое подразделение покупает услуги склада на основе определенных тарифов. Эти тарифы возникают из отслеживаемой производительности, т.е. фактически из того, сколько та или иная операция может и должна стоить при определенном уровне производительности склада.

В результате для бизнес-единиц важно, какой бизнес они ведут, т.е. <плодят> ли они клиентов с маленькими накладными или уделяют особое внимание принципиальным клиентам, каждая накладная которых - <большая>. Они понимают, как строить свое ценообразование для тех или иных клиентов. Без коэффициентов производительности мы плохо себе представляем, как это можно сделать.

Когда существует внутреннее ценообразование, мы считаем, что надо действовать только рыночными методами. Мы пришли к тому, что при нашей сегодняшней структуре это более эффективно и удобно. Как показала практика, бесплатные отношения долго не живут. Начинаются конфликты по поводу того, кому это надо и кто за это будет платить. Но построить рыночные отношения внутри компании, например между бизнес-единицами и центральным терминалом, без определения коэффициентов производительности было бы нельзя. То есть в принципе можно, но это вызвало бы множество противоречий, споров, проблем. А с системой внутреннего учета, которая сейчас есть, все получается очень логично.

Вот еще один пример того, как все поменялось под действием конкуренции. Все наши региональные центры до определенного времени обслуживались через центральный терминал по всему спектру продукции, которую мы везли на Урал, в Сибирь, на Юг. Они были не удовлетворены сервисом. До недавнего времени складское хозяйство у нас было плохо развито. И мы на определенном этапе дали бизнес-единицам возможность найти альтернативные пути. И почти все региональные центры их нашли - организовали логистическую цепочку иначе, и сейчас возят большую часть продукции не через центральный терминал. Они выиграли на этом 1,5-2% от стоимости товара. На самом деле это огромная цифра, потому что в дистрибьюторском бизнесе рентабельность измеряется 1, 2, 3, 4% и соответственно каждая выигранная доля процента - это уже много. Для того чтобы перестроиться, региональные центры изучали другие склады, изучали все виды транспорта, изучали, как можно организовать логические цепочки, пробовали проводить переговоры с нашим терминалом.

Тут нужно отметить, что центральный терминал не был в стороне от этого процесса. Он оказывает очень большую поддержку в этой новой цепочке, скажем, когда товар напрямую от поставщика идет вагонами в региональный центр. Нужны опытные кладовщики, которые проконтролируют процесс вместе с экспедиторами, обеспечат правильную загрузку. В итоге создаются такие выездные бригады, которые едут на место погрузки, контролируют и фактически осуществляют загрузку вагона. И на это тоже есть определенный тариф.

Параллельно мы перестраивали работу нашего центрального склада. Он официально выделен в профит-центр. Это не совсем то же, что и бизнес-единица, поскольку его деятельность направлена на оказание услуг и сервиса в первую очередь внутренним клиентам, что, впрочем, не исключает возможность оказывать им рыночные услуги сторонним организациям, так же как и бизнес-единицы могут пользоваться услугами не только центрального терминала, но и сторонних организаций.

Сейчас, после того как у нас склад стал работать гораздо лучше, происходит постепенный процесс возвращения обратно региональных бизнес-единиц, но не по приказу <сверху>, а потому что для них это эффективнее и дешевле.

Пример транспортного цеха

Одна из существенных статей расходов в нашем бизнесе - это издержки на транспорт, которым будет доставляться заказ клиенту. На рентабельность работы подразделения транспортные издержки влияют достаточно сильно, поскольку составляют около 20% от общих расходов. Здесь есть простые и очевидные показатели, например, средний расход горюче-смазочных материалов (ГСМ) на один километр пробега для одного типа машин. Который, по идее, должен быть одинаковым всюду. И если он где-то превышает средний уровень, то нужно делать соответствующие выводы...

А есть более сложные вопросы, ответы на которые не столь очевидны. Как понять, что лучше - собственный транспорт или сотрудничество с транспортными компаниями, автобазами? Выгоднее организовать собственную ремонтную зону или чинить машины <на стороне>?

Для того чтобы принять правильное решение, нужно на протяжении достаточно долгого промежутка времени отслеживать и сравнивать между собой похожие бизнесы.

У нас такая возможность была. Мы исследовали транспортные издержки достаточно глубоко, по всем типам транспорта отслеживали стоимость перевозки одной штуки продукции разными типами машин, своим и не своим транспортом, с собственной ремонтной зоной или с арендуемой ремонтной зоной. То есть собрали все эти издержки вкупе, а не просто стоимость ГСМ и стоимость машины. Затем разделили получившуюся сумму на количество штук товара, которые машина перевозит в год, и в итоге получилась реальная стоимость доставки штуки продукта в магазин города при условии разных вариантов.

И только после этого появилась реальная возможность делать выводы о том, по какому варианту стоимость доставки оказывается ниже. Мы сделали вывод, что для нашего бизнеса выгоднее иметь свою ремонтную базу. Это инвестиции, на которые корпоративный центр долго не решался, поскольку не было понимания, насколько быстро они окупятся. Сейчас в Москве ремонтная база уже начала работать. Каждая бизнес-единица платит за ее услуги по рыночным тарифам.

Стратегически и здесь мы двигаемся в направлении выделения этого подразделения в профит-центр, потому что иначе оно не будет эффективным. Для того чтобы наши ремонтники имели мотивацию идти вперед, лучшего инструмента, чем сделать их профит-центром, мы не видим, по крайней мере в долгосрочном плане. Конкуренция сама по себе - великая вещь.

У нас в конечном итоге получается гибкая система, которая дает возможность людям мыслить и принимать обоснованные решения. Подразделения реально отслеживают, что для них выгоднее, и пытаются построить свой бизнес в соответствии с этим.

А если критерии оценки работы подразделения выстроены так, как выгодно фирме в целом, то в итоге получается, что решения, принимаемые на местах, отвечают интересам компании.

КОММЕРЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Это анализ того, что происходит внутри нашего бизнеса, что нам выгодно. Всегда нужно понимать, какой из контрактов с поставщиками для нас более или менее выгоден, отслеживать по ним динамику. Существуют так называемые <кормильцы>, основные контракты, которые приносят большую часть дохода. Поэтому очень важно акцентировать на них внимание, используя свое время, свои ресурсы таким образом, чтобы извлечь максимум из тех, <кто тебя кормит>.

Скажем, на работу с любым поставщиком усилия требуются примерно одинаковые, но вот эффект от этих усилий бывает разным. Это связано с теми условиями, которые они предоставляют, с тем, как они структурируют рынок, с их долей на рынке, с тем, как они вписываются в наш бизнес, с тем, насколько их бизнес коррелирует с нашими конкурентными преимуществами. То есть нам важно акцентировать свой бизнес на том, где лучше работают наши конкурентные преимущества. У одних поставщиков свой подход к бизнесу, их продукция, их место на рынке наиболее подходят нам, у других - меньше подходят нам, а больше подходят кому-то из наших конкурентов.

Например, мы всегда работали наиболее эффективно и успешно в тех категориях товаров, где продукция требует особенного подхода, особенных условий. Обычно это более дорогая продукция, так называемый верхний масс-маркет. Это продукция, которая требует продвижения, усилий, связанных с мерчендайзингом, маркетинговых усилий, активного продвижения товара на рынок и т.д. Соответственно наши основные поставщики - это компании, которые производят <нишевую> продукцию, более дорогую, с более высокой добавленной стоимостью.

СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Сравнение с конкурентами - еще одна сторона нашего анализа. Мы стараемся сравнивать себя, извлекая любую информацию. Поскольку на российском рынке большинство информации закрыто, то мы строим анализ на догадках и косвенной информации о своих конкурентах. И пытаемся анализировать, прежде всего сравнивая производительность труда и качественную информацию.

По складам тоже, скорее, качественная информация. Например, мы знаем, как работают склады у наших конкурентов, постоянно ходим друг к другу в гости, что-то видим. Цифры, скорее, строятся на наших предположениях, догадках, основанных на информации, которую нам удалось собрать. Систематического отслеживания пока не получается ни по общей производительности труда, ни по конкретным подразделениям.

С западными компаниями мы можем сравнивать лишь ограниченное количество показателей. Например, мы стараемся отслеживать производительность труда, объем продаж на одного человека. И это для нас в каком-то роде планка. В каких-то областях до нее не очень далеко, в каких-то - очень далеко. Но при этом ясно, что мы никогда не достигнем этой планки, пока не сделаем инвестиции в технологии, которые есть у них.

Ну, скажем, склад может быть организован совсем иначе, его можно роботизировать. Там будет работать 3 человека, а все остальное будет делать техника. То есть производительность труда как объем выполненных работ на одного человека будет кардинально увеличена. Но когда заходит речь о стоимости процесса, то начинаются вопросы. Если сравнить, например, производительность труда на доллар заработной платы у нас с производительностью труда в любой развитой стране, то окажется, что сегодня у нас производительность труда намного выше. И это очень интересная характеристика, за которой необходимо постоянно следить, чтобы принципиально не ошибиться в своей стратегии. Потому что наступит тот момент, когда нужно будет интенсивно вкладывать в технологии, добиваясь сокращения рабочей силы и увеличения производительности труда на одного человека. Это наступит, когда рабочая сила будет дорожать быстрее, чем стоимость капитала, который нужно вкладывать в технологии.

А если вообще говорить о сравнении, то у нас очень мало информации. Причем иногда ее нет не потому, что ее скрывают, а потому, что многие компании не считают те показатели, которые считаем мы. Возможно, такой подход тоже имеет право на существование, но нам кажется, что владение качественной информацией о собственном бизнесе помогает строить работу более профессионально и эффективно.


Источник: материалы журнала "Управление компанией"