Четыре шага, с помощью которых можно выбрать нацеленного на результат кандидата

В.Лабазов

Владимир Лабазов, Генеральный Директор компании "Профимпорт", Киев

Из-за сложных процедур отсева кандидатов Вы можете упустить хорошего соискателя. Есть более простые, но не менее надежные подходы. Чтобы не упустить хорошего кандидата, который пришел в компанию на собеседование, мы уже более года придерживаемся следующего алгоритма быстрого отбора.

Предварительный этап. Анкетирование. Перед личным собеседованием, которое мы проводим вместе с HR-менеджером, кандидат должен заполнить анкету и ответить на вопросы трех психологических тестов (определение типа личности: тесты Килмана, Маслоу, Белбина). Это занимает около 30–40 минут. Практика показывает, что с теми, кто не хочет проходить данный этап, заполнять анкеты и тесты, требует сразу же начать собеседование, торгуется ("сначала скажите, что можете мне предложить") или просто спешит, можно не встречаться вовсе. Обычно это люди раздраженные, желающие только брать и не готовые ничего отдавать (см. также Простые задания – самые эффективные тесты для оценки соискателей).

Этап 1. Оценка эффективности. Главный критерий, по которому я оцениваю сотрудников, нацеленность на результат. Чтобы узнать, есть ли это качество у кандидата, я спрашиваю, за что он отвечает на своей нынешней (последней) работе. Если вопрос человеку не вполне ясен, спрашиваю проще: за что ему платят зарплату. Если соискатель говорит, что проводит встречи, готовит документы и пр., то передо мной человек, ориентированный на процесс. На руководящую должность я его не возьму и продолжать собеседование смысла не вижу. Соискателя без опыта работы спрашиваю о достижениях. Судить о его потенциале можно, если он был активистом какого-то движения, спортсменом, старостой группы. Кандидаты, которые долго думают над этим вопросом, мне для руководящих должностей также не подойдут. В этом случае мы быстро завершаем собеседование и говорим соискателю, что свяжемся с ним, чтобы сообщить о своем решении, до конца недели (и обязательно делаем это).

Этап 2. Проверка рекомендаций. Если в ответе на мой главный вопрос кандидат перечислил конкретные результаты и достижения, я незамедлительно приступаю к проверке полученной информации. Прошу соискателя дать мне имена и телефоны его бывших руководителей. HR-менеджер (в отдельном кабинете) тут же связывается с рекомендателями. При взаимодействии с "золотыми" кандидатами дорога каждая минута, решение нужно принимать очень быстро. А пока я жду результатов проверки, собеседование продолжается. Хороших исполнителей (процессников) мы тоже проверяем, но уже без спешки. Здесь вполне можно взять паузу в несколько дней, потратив время на сбор информации о кандидатах и выбор лучших.

Этап 3. Проверка ценностных установок на совместимость. Мне важно, чтобы ценности компании и сотрудников совпадали. Этот критерий помогает выбрать не только самых лучших кандидатов, но прежде всего тех, кто подходит нашей компании. Чтобы прояснить ценности, я расспрашиваю человека о его семье, о том, как он проводит свое свободное время и пр. Мой жизненный опыт подсказывает, что в счастливых семьях обычно вырастают счастливые и трудолюбивые дети, поэтому я прошу рассказать о родителях, о среде, в которой человек рос и развивался. И еще очень важно понять, умеет ли он отдыхать, то есть правильно использовать свободное от работы время. Тот, кто это делать не умеет, и работает обычно плохо и очень вяло. Кандидат не обязательно должен любить кататься на лыжах или коллекционировать марки. Бывает, что человек ничего не может сказать про увлечения, но оказывается, что у него трое детей и он все свое свободное время посвящает им; именно дети и являются его хобби, хотя он сам этого и не говорит.

Этап 4. Совместимость с непосредственным руководителем. Чаще всего люди уходят от нас во время испытательного срока потому, что не сработались с непосредственным руководителем. Кандидаты, которые будут трудиться не в моем подчинении, в тот же день беседуют со своим будущим руководителем. Мы сравниваем результаты тестов при приеме на работу нового соискателя и его будущего руководителя, чтобы оценить, насколько совпадают их характеры и велика ли вероятность, что они не смогут найти общий язык в процессе работы.

Результаты. Мой подход к выбору сотрудников себя полностью оправдывает. Во-первых, текучка кадров у нас практически нулевая. Те, кто уходит, делают это по объективным причинам: декрет, переезд в другой город, семейные обстоятельства. Во-вторых, 70% новичков остаются у нас работать после окончания испытательного срока (для руководителей этот период составляет полгода, для рядовых сотрудников – два месяца).

Источник Журнал "Генеральный Директор"