Разработка системы оценки персонала

А.Симонова

Алена Симонова,
Консалтинговая компания ITeam
Статья опубликована в журнале "Справочник по управлению персоналом"

Общая методология разработки системы оценки персонала раскрывается на примере ее создания в редакции издательского дома.

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания "А" - независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала " 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения "Редакция рекламно-информационной газеты", и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании "А?, и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты "стояли в очереди", в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес‑единица "Издательская группа". В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений " редакция газеты "А?, редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры " обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы " работал только с газетой "А", отдел распространения " занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

  1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие " отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии "сложных" секций газеты.
  2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
  3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.

Реорганизация

Генеральный директор организовал рабочую группу и поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности издания. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию редакции газеты:

  1. В структуре редакции выделены проекты, каждый из которых возглавил отдельный руководитель, имеющий в подчинении несколько журналистов и специалистов по рекламе. Он обеспечивает стратегическое развитие и эффективность работы соответствующих секций.
  2. Группа верстки и корректуры вошла в структуру редакции. За проектами были закреплены определенные специалисты, которые отвечают перед руководителем проекта за качество своего труда.
  3. Сформирована группа выпуска, отвечающая за подготовку номеров по всем проектам к выходу в свет, а также за качество работы фотокорреспондентов.

Изменения коснулись и непосредственно редакционных работников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки сотрудников редакции.

Проект по разработке системы оценки

С помощью системы оценки руководство редакции газеты "А" планировало:

  • информировать персонал о новых требованиях;
  • контролировать и развивать сотрудников (оценить соответствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);
  • мотивировать (платить "за результат", т. е. на основе системы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).

На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.

Оптимизация усилий

Для определения ключевых групп сотрудников использовался принцип Парето (выбор 20 % должностей, которые оказывают 80 % влияния на выполнение главных функций). Для остальных позиций на начальном этапе применялся критерий "отсутствие претензий со стороны руководителя". В редакции "А" в категорию должностей, наиболее влияющих на результат, были включены руководители проектов, журналисты, специалисты по рекламе. Именно для них было решено в первую очередь выстроить полный цикл процедуры "задача-оценка-мотивация" на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Для еженедельной и ежемесячной оценки компания выбрала формы устных и письменных отчетов по определенным показателям, а для ежегодной аттестации оказалось необходимым разработать несколько опросников по областям знаний (грамотность, техника продаж, знание рынка) и базовую форму оценки методом "360 градусов". Подробно о методе, его разработке и внедрении смотрите в книге П. Уорда "Метод 360 градусов".

Таким образом, в системе оценки сотрудников редакции были задействованы все горизонты планирования: оперативный, тактический и стратегический (пример распределения информации по этим уровням см. в прил. 1).

Инструменты оценки

Разработка инструментов для ежегодной аттестации " трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: "Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции". При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.

В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:

  • можно измерить и оценить;
  • целиком зависят от действий сотрудника;
  • именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке " ее можно не включать.

К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области " главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

Итак, в редакции для трех групп должностей " руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе " были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу ("слабо", "требует улучшения", "хорошо", "превосходно"). В результате появился документ "Оценочная шкала должности" (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

Нельзя сказать, что оценка работника редакции "слабо" " это всегда 1 балл по всем факторам, а "превосходно" - это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для "натренированных" годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить "вилки" значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий "вес", показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см. прил. 2).

Сопутствующие задачи

Далее была установлена последовательность этапов оценки и разработаны удобные бланки " "Самооценка", "Оценка руководителя" (см. прил. 3), "Оценка команды?. Также было определено, кто будет задействован на каждом этапе (метод "360 градусов" предполагает участие в оценке нескольких сторон) и как будет организована циркуляция документов и обработка данных.

Для примера в приложении 3 представлен порядок аттестации журналиста.