4 причины переосмыслить систему мотивации сотрудников

Кирилл Горбачев

4 причины переосмыслить систему мотивации сотрудников

Что стимулирует людей ответственно подходить к своей работе?

Деньги — это несомненно стимул, который позволяет получить от сотрудников то, что хочет руководитель. Однако только в краткосрочной перспективе. Многие руководители говорят о проблеме "перегорания" людей на рабочем месте. После нескольких лет эффективность сотрудников падает до такого уровня, когда уже невозможно больше держать человека в компании.

Для того, чтобы лучше разобраться в том, что действительно движет нами, профессор по экономическому поведению и психологии Даниэль Ариели провел несколько экспериментов, направленных на определение внутренних мотивирующих факторов.

Переосмыслите вознаграждения

Доктор Ариели утверждает, что деньги позволяют только на короткий срок заинтересовать людей в выполнении определенной работы. Далее интерес пропадает, и требуются опять деньги для его поддержания. При этом при достижении определенного момента интерес к деньгам неминуемо уйдет на нет.

Эффект интереса к деньгам, в целом, похож на кривую предельной полезности. Точно также, как и с кривой предельной полезности, для кого-то 2 стаканчика мороженного – это предел, и третий уже не принесет никакого удовольствия, а кто-то может съесть 5 и это не будет приделом, также и с деньгами. Для некоторых сотрудников 100 тысяч рублей - та комфортная сумма, больше которой ему просто не нужно, и он не готов переусердствовать и тратить свое личное время на дополнительный заработок.

Другим 300 тысяч будет недостаточно, и они будут искать способ еще на чем-нибудь заработать.

Эксперимент, проведенный Даниэлом Ариели, возможно, раскрывает одно из самых глубоких заблуждений в современном менеджменте.

В качестве места для проведения эксперимента была выбрана фабрика по производству компьютерных микросхем компании "Intel", расположенная в Израиле. Сотрудников на производстве разделили на 4 группы и определили для них следующие способы поощрения: денежный (30 долларов), символический (пицца), похвала от руководства и ничего. Каждой группе был презентован дневной план и сообщили, какое поощрение их ждет в случае выполнения установленного плана. Угадайте, что из этого вышло?

В первый день все 3 способа поощрения показали себя примерно на равном уровне и производительность выросла примерно на 5%. На следующий день, когда никакие бонусы не предполагались, появились крайне интересные результаты. Производительность сотрудников, получивших денежное вознаграждение днем ранее упала в среднем на целых 13% ниже уровня без каких-либо бонусов. Производительность сотрудников, получивших пиццу, тоже начала снижаться, однако намного меньшими темпами и не опускалась ниже уровня без поощрений. Сотрудники, получившие похвалу от руководителя, работали продуктивней всего.

После эксперимента было посчитано, что за счет денежных премий компания "Intel" теряет около 5% производительности.

А Вы никогда не замечали, что производительность отдела продаж в вашей компании имеет вид синусоиды? К концу месяца менеджеры стараются продавать активно, а после полученного бонуса за выполнение плана продаж в конце месяца расслабляются, и все их рвение продавать сходит на нет. Особенно актуальна данная картина для стран СНГ из-за нашей специфичной культуры оставлять все на последний момент.

Доктор Ариели пришел к выводу, что денежная мотивация имеет очень ограниченный эффект по причине того, что людям намного более важно найти смысл в своей работе, чувство своей важности и признание со стороны коллег и руководителей. Он рекомендует руководителям подумать об альтернативных способах поощрения, направленных на долгосрочную перспективу. Можно начать с командных премий, таких как ужин за счет компании при достижении определенной цели, символических подарков и поздравительной речи в день рождения, различные номинации за достижения и вклад в успех компании. Далее можно создавать программы обучения и повышения квалификации, программы перепрофилирования сотрудников в случае автоматизации производства, фонды помощи сотрудникам при непредвиденных ситуациях. На западе, например, широко распространена практика инвестирования части зарплаты или премии в компанию, предлагая взамен долю в компании или процент от чистой прибыли компании.

Также помните о том, что, вероятно, самое главное правило управления людьми - хвалить публично, а ругать лично. Стоит заметить, что лучше не ругать вовсе, так как, находясь в состоянии морального упадка, сотрудник не сможет работать эффективно.

Сформируйте чувство причастности у каждого сотрудника

В одном из экспериментов Даниэль попросил участников собрать конструктор Лего за плату в 2 доллара. За каждый последующий собранный конструктор он платил немного меньше, чем за предыдущий. В одной группе все собранные конструкторы ставились на специально отведенный стол, в другой помощники профессора разбирали их на детали, как только получали их от участников эксперимента. В первой группе среднее значение собранных конструкторов после которого участники отказывались продолжать было 11, во второй среднее значение составило всего 7.

Вывод, который был сделан группой исследователей, довольно прост: люди хотят видеть результат своей работы. Им нужен смысл больше, чем просто награда. Чувство, что их работа имеет смысл и вносит вклад в общее дело.

Для раскрытия этого фактора внутренней мотивации профессор Ариэли предлагает показывать сотрудникам то, как результат совместных усилий сотрудников в компании (товар или услуга) помогает другим людям. Здесь может возникнуть критика, по причине отсутствия явного положительного смысла в работе определенных компаний. Абсолютно верно. Очень легко показать сотрудникам фармацевтической компании то, какую пользу их работа приносит людям. А что делать, если, например, компания производит газированные или алкогольные напитки? Во-первых, постараться быть честными с конечными потребителями и не стимулировать их к повышенному потреблению через навязчивую рекламу. Во-вторых, сообщать им о вреде чрезмерного потребления, показывать сотрудникам, что те товары, которые они производят, помогают людям расслабиться, завести новые знакомства и просто весело провести время.

Кроме этого, очень важно сформировать чувство причастности и непосредственного участия в деятельности компании. Чувство того, что человек является неотъемлемой частью компании и несет ответственность за качественное исполнение своей работы. Для этого важно вовлечь сотрудников в обсуждение важных операционных и стратегических вопросов или, по крайней мере, разрешить им присутствовать на этих встречах.

Обратите внимание на Мастер-проект "Разработка стратегии компании". Он поможет Вам сформировать единое видение стратегических целей в компании, тем самым повысить уровень вовлеченности и чувство принадлежности сотрудников к действительно важному делу.

Давайте подчиненным сложные задания

Чем больше мы выкладываемся, тем больше чувство гордости и самоудовлетворенности.

Дэниэль Ариели провел еще один интересный эксперимент, объясняющий поведение людей. Он предложил участникам эксперимента собрать простую фигуру оригами согласно прилагающейся инструкции, а затем спросил за сколько они готовы продать ее. Помимо этого, он показал собранные фигуры людям до этого не участвующим в эксперименте и тоже попросил оценить фигурки в денежном эквиваленте. Участники эксперимента, собиравшие оригами, были готовы продать свои творения в среднем в 5 раз дороже, чем их были готовы купить. После этого эксперимент был повторен, однако на этот раз инструкция по сборке была неполной. В результате участники были готовы продать изделия за еще более высокую цену, а покупатели предложили меньше денег, так как качество ухудшилось.

Вывод из этого эксперимента – чем больше усилий мы прилагаем, тем больше мы ценим конечный результат, конечно, если мы достигаем успеха. Это правило работает во всех сферах деятельности человека. Только задумайтесь, почему люди во время восхождения на гору, приготовления ужина для гостей или работы на участке рядом с домом, часто ловят себя на мысли "зачем я это затеял?", а когда достигают желаемого результата, гордятся им, рассказывают о том, как это было здорово и хотят повторить еще?

Так и во время работы в компании: действительное удовлетворение доставляют сложные задачи, которые удалось успешно решить. Более того, успехи в сложных задачах очень сильно действуют на культуру в компании. Как раз в эти моменты культуру намного легче изменить в том направлении, которое является желанным для компании. Обратите внимание на то, какие виды поощрения сотрудников применяются после выполнения сложных задач. Если это только деньги, не стоит ждать существенных изменений в культуре компании.

Доверяйте своим подчиненным

Ничто не убивает мотивацию так же сильно, как бюрократизация работы. Компании разрабатывают регламенты для того, чтобы стандартизировать процессы, так как считают, что люди – это те шестеренки в механизме, которые пока еще невозможно заменить. Этим самым они снижают автономность сотрудников, ограничивают рамки их работы, что, неизбежно, ведет к препятствиям для качественного исполнения работы. Со временем компании начинают испытывать негативный эффект от правил и регламентов, так как сотрудники находят пути для обмана созданной системы. Наиболее яркий пример – американская финансовая корпорация Wells Fargo, в которой сотрудники нашли лазейку для достижения планов продаж легким путем. Они создавали поддельные банковские счета на имена своих клиентов, тем самым достигая показателей, которые ставило перед ними руководство.

Главная причина создания множества правил в компании – отсутствие толерантности руководителей к ошибкам их подчиненных. Вопрос отношения к ошибкам – очень глубок, и, к сожалению, его мало кто обсуждает. Большинство людей отрицательно реагируют и критикуют ошибки других, так как видят и чувствуют на себе негативный эффект от допущенной ошибки. Это выливается в довольно длительный и ресурсоемкий процесс поиска виновного для его наказания с целью предотвращения ошибки в будущем. Виновный наказан, другие сотрудники учатся на живом примере того, что делать не стоит, руководителей наполняет чувство выполненного долга, так как меры по предотвращению ошибки в будущем приняты.

Не все так просто. Всемирно известный ученый в сфере менеджмента и статистики Уильям Эдвард Деминг, основываясь на исследованиях, которые заняли несколько десятков лет, утверждает, что 94% всех проблем в компаниях обусловлены существующей системой. При этом на долю ошибок, допускаемых сотрудниками, приходится всего лишь 6%. Получается, что в большинстве случаев сотрудников наказывают за неправильно организованную работу и выстроенные процессы руководителями компании. Можно представить, какое чувство испытывают люди, когда им делают выговор или материальное взыскание за ошибки, над которыми они не властны.

Еще более весомым аргументом против таких действий является затрачиваемые ресурсы на проведение расследования для выявления виноватых. Только задумайтесь, сколько времени в Вашей компании тратится на обсуждение того, почему была допущена ошибки и кто в ней виноват. Можно даже посчитать временные затраты на эти действия, перевести их в денежный эквивалент и сопоставить со стоимостью ошибки.

Деминг и Ариели рекомендуют начать с себя и изменить свое личное отношение к ошибкам сотрудников и к степени их свободы. Ошибки – это негативное явление в краткосрочной перспективе, однако, может стать очень позитивным в долгосрочной. Частичная свобода действий для сотрудников – возможность сформировать более открытое общение сотрудников с их руководителями и начинать работать над недостатками системы до того, когда они станут критичными.

Командой iTeam был разработан Мастер-проект "Создание системы управления процессами компании", цель которого – провести Вашу компанию по сложному пути перехода на следующий уровень управления компанией: от хаоса к порядку без тотального контроля.

Не стоит воспринимать примеры, приведенные выше, как ключ к решению именно Ваших проблем, так как нет единого решения для любой проблемы. Эта статья написана для формирования вектора для Ваших дальнейших действий. Вам самим необходимо найти те решения, которые будут охватывать все четыре описанные направления, а также будут подходить именно для Вашей компании и людей, формирующих ее.


Литература:
Боб Вайсфиц, Майкл Миньков. Constructing the best culture to perform. Хельсинки, itim International, 2015.
Генри Нив. Организация как система. Москва, 2014
Даниэль Ариели. Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. TED Books, 2016