Внедрение KPI: суть дела

А. Кочнев

На эту тему я писал неоднократно, но KPI так же неисчерпаем, как и атом :) ...

Я всегда отклоняю предложения руководителей и собственников компаний о внедрении KPI, когда вижу, что они рассматривают показатели как панацею от всех управленческих бед. Довольно широко распространено мнение, что достаточно придумать подходящие показатели для сотрудников, привязать вознаграждение к этим показателям и можно больше ничего не делать - все пойдет само собой. Сотрудники будут тянуться за "морковкой" и естественным образом добиваться нужных нам результатов. Никаких усилий от руководителя более не требуется, достаточно просто наблюдать за ходом дел и подсчитывать прибыль. Не стану разоблачать эти радужные иллюзии, вместо этого расскажу об одном из недавних проектов.

Собственник компании - руководитель авторитарного типа. Желая внедрить управление на основе показателей, он, тем не менее, понимает, что имеет дело не с роботами, а с людьми. Это было важным обстоятельством для принятия нами решения об участии в этом проекте. Положение дел в области организационной культуры компании на момент начала проекта можно охарактеризовать несколькими тезисами:

  • отношение сотрудников к своей работе как к рутине, смысл которой известен руководству, но их не касается,
  • отсутствие материальных и нематериальных поощрений за результаты работы, нерегулярная выплата "премий", которые воспринимаются как подачки,
  • "ручное управление" - прямое вмешательство собственника во все, что делается в компании,
  • отсутствие налаженных процессов,
  • отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Первые этапы проекта прошли как по нотам:

  • Идентифицировали процессы компании и определили их основные характеристики: цели, результаты, показатели, исполнителей, владельцев пр.
  • Установили роли в процессах и выделили функции исполнителей.
  • Сформировали KPI исполнителей, связав показатели с ролями сотрудников в процессах.
  • Разработали правила премирования сотрудников в зависимости от результатов.

На этом "бумажная" работа закончилась. В ней, конечно, участвовали сотрудники, но они воспринимали это все несколько отстраненно, как некие теоретические изыскания.

Настало время внедрять систему в практику. Для этого необходимо было организовать цикл управления на основе целеполагания, в котором осуществляется постановка целей, планирование задач и показателей для исполнителей, контролируется достижение результатов, дается оценка достигнутого. Ничего этого в компании не было. Все нужно создавать с нуля.

Какие конкретно значения показателей нужно установить сотрудникам на год, на квартал, на месяц? Ответ зависит от того, какие цели поставлены перед компанией. Для получения ясности в этом вопросе был проведен ряд совещаний с руководством компании, в ходе которых удалось сформулировать цели компании на год и вытекающие из них задачи по направлениям деятельности.

Следующий шаг - планирование работы подразделений. На этом этапе руководители подразделений вместе с сотрудниками проводили проработку задач подразделений, выполнение которых позволит достичь цели компании. Эта работа оказалась весьма сложной для сотрудников. Люди, которые привыкли получать распоряжения и не задумываться о смысле того, что они делают, не могли проложить четкую траекторию своих действий к целям компании. Дело осложнялось также отсутствием ясности в процессах. Неструктурированная деятельность не поддавалась упорядочению. Поэтому пришлось разработать регламенты наиболее важных процессов и построить "воронку эффективности", позволяющую планировать и контролировать результаты процессов.

Наконец кропотливая работа с сотрудниками начала давать результаты - в глазах людей появились проблески понимания. Если прежде они не видели прямой связи между своими действиями и результатами работы с клиентами, то теперь они стали осознавать смысл того, что они делают. Раньше они отказывались принимать ответственность за конечный результат, поскольку поведение клиентов не предсказуемо и никто не может знать, чем закончится длительный процесс взаимодействия с клиентом. Теперь причинно-следственные связи в цепочке действий стали очевидны и стало понятно, какими средствами нужно пользоваться для достижения целей.

Таким образом, мы определились с целями, планами и установили конкретные измеримые показатели для сотрудников, понятные им, и воспринимаемые ими как достижимые. Теперь настало время организовать процедуры контроля показателей и оценки результатов. Договорились с руководителями подразделений, что цель контроля не в том, чтобы уличить и покарать, а в том, чтобы помочь сотрудникам выявить слабые места и найти решения, позволяющие достичь цели. Руководитель в этом процессе не надзиратель, а наставник. Для выполнения этой миссии организовали еженедельные совещания отделов, в ходе которых сотрудники информировали об итогах прошедшей недели и задачах на следующую. Выявленные проблемы обсуждались, по ним вырабатывались решения.

Важно подчеркнуть доброжелательный характер этих мероприятий, нацеленных на помощь сотрудникам в поиске решений и преодолении затруднений. При этом сотрудники понимают, что их непосредственный руководитель и вся компания настроены на то, чтобы оказать им поддержку в решении поставленных перед ними задач, и, если что-то не получилось на этот раз, то должны быть приняты все необходимые меры для предотвращения подобных неудач в будущем.

И вот здесь происходит любопытнейшая трансформация. Функции планирования и контроля превращаются в функцию обучения как сотрудников, так и руководителей! Эта мысль дорогого стоит! Подумайте об этом на досуге: обучение как высшая форма управления :)

В результате этой работы был построен полный цикл управления, совпадающий с циклом обучения: целеполагание - планирование - контроль - анализ и оценка - выработка корректирующих решений.

Изменилась также мотивация сотрудников. В их действиях появилась осознанность, возник интерес к работе, проснулось желание добиваться результатов. Им стало понятно, каким образом их деятельность ведет к цели, как измеряются и оцениваются результаты, как вознаграждение зависит от их достижений.

Изменился стиль управления. Собственник отказался от прямого управления сотрудниками и не допускал более нарушений должностной иерархии, взаимодействуя только с руководителями подразделений. Авторитет руководителей от этого возрос. Они получили больше самостоятельности и ответственности, вошли в роль наставников для своих подчиненных.

Вот так, вкратце, проходил проект по внедрению KPI. При чем тут KPI? - спросите вы. Ну, собственник компании ведь хотел KPI. Он их получил. Но для этого понадобилось перестроить всю систему управления компанией. Вернее сказать, ее построили заново. Здесь ключевое слово "система". Система - это такая штука, в которой нет лишних, ненужных частей и все части между собой связаны. Поэтому KPI там существуют не сами по себе, а как механизм, работающий только при условии успешной работы всех остальных частей: целеполагание, планирование, контроль, обучение, вознаграждение и все остальное, о чем я говорил ранее.


Источник: Блог Александра Кочнева