Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках

Т.В.Жемерева

Т.В.Жемерева

Мотивация персонала  - одна из важнейших функций менеджмента в современном бизнесе.

Вопрос этот очень актуален сегодня, потому что он имеет непосредственное влияние на результаты работы каждого сотрудника и компаний в целом. И сейчас мотивация играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Таким образом, мотивация для сотрудника это заинтересованность в выполняемой работе, а для руководителя это эффективный инструмент для управления человеческими ресурсами.

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом.

В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те, или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того, или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Роль мотивации персонала в процессе управления, формируется в основном из 2 типов целей:

  • корпоративные (общие) цели;
  • личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

  • разъяснение для сотрудника целесообразности его действий;
  • реализация навыков работы в команде;
  • описание норм рабочего процесса, определение понятий "полезной" и "бесполезной" работы.

Главенствование той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации.

Непосредственно из функций, формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала:

  • сплочение коллектива;
  • демонстрация работнику важности и ценности его участия в деятельности организации;
  • вовлеченность сотрудника в деятельность компании;
  • удовлетворенность сотрудника, от выполнения рабочих задач.

При реализации и внедрении мотивационных систем в организации не существует общего подхода к построению мотивационной системы, так как  нет единого стандарта мотивации труда. Каждая компания, каждый руководитель, таким образом, имеют право мотивировать сотрудника по различным типам и концепциям построения мотивационных систем.

Существуют 2 типа мотивации:

  • содержательная;
  • процессуальная.

Содержательная - основывается на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

аиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

  • физиологические потребности;
  • потребность безопасности;
  • потребность принадлежать к социальной группе;
  • потребность признания и уважения;
  • потребность самовыражения.

Эта теория показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность.

Теория существования, связи и роста Альдерфера показывает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, и таких групп существует три:

  • потребности существования;
  • потребности роста;
  • потребности связи.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда отражает связь поведения человека и его потребностей. Причем из всех рассматриваемых потребностей наибольшее влияние на достижение результата (успеха) является потребность властвования.

Теорию двух факторов Герцберга формируют факторы, от которых на 90% зависит мотивация работника:

  • условия труда;
  • мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста).

Процессуальная мотивация определяет не только потребности, но и является функцией восприятия человеком ситуации, с последующим выбором типа реагирования на нее.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума отражает то, что активная потребность не единственное условие мотивации человека.

Теория справедливости Адамса, базируется на том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий на его достижение. И сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, пока работник не начнет считать, что получает справедливое вознаграждение, он будет снижать уровень интенсивности труда.

Л. Портер и Э.Лоулер построили свою теорию на элементах теории ожидания и теории справедливости. Суть теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей.

Анализируя существующие теории можно сделать вывод о том, что единая концепция системы мотивации работника, еще не создана. Поэтому в международной практике построения системы мотивации различают разные методы стимулирования деятельности работника:

  • денежная мотивация;
  • материальная мотивация;
  • наделение полномочиями;
  • персональный (личностный) рост;
  • сплочение коллектива.

Методы стимулирования обычно не применяются по отдельности. Наиболее высокий результат показывает применение нескольких методов одновременно.

Если рассматривать мотивацию персонала как процесс, то она может быть представлена в виде последовательно сменяющихся этапов (см. рис. 1). Такое рассмотрение носит довольно условный характер, так как на практике разграничить этапы почти невозможно.

kpilib_4592_1.jpg (60 Кб.)


Конечно, знания логики протекания процесса мотивации не обеспечивает руководителю решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом, но поможет ему избежать типичных ошибок в управлении, связанных с "потерей мотивации". Потеря мотивации может произойти из-за приведенных ниже факторов:

  • отсутствие проясненийкомментариев к заданиям работников;
  • отсутствие коллективной поддержки;
  • рутинная и скучная работа;
  • отсутствие возможности роста заработной платы;
  • отсутствие перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников, со стороны организационной структуры,

то необходимо выделить как минимум 3 группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации:

  • основной персонал;
  • обслуживающий персонал;
  • управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей:

  • общая мотивация для всех групп;
  • мотивация по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести, следующие поощрения:

  • оплата обучения;
  • оплата питания;
  • оплата проезда;
  • беспроцентные займы;
  • медицинская страховка.

Мотивация по группам формируется исходя из направления деятельности группы.

Наиболее востребованным подходом к оценке направления деятельности, является оценка по Ключевым Показателям Эффективности (далее КПЭ).

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников. Термин КПЭ

образовался от английского "key performance indicator (KPI)". С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет "ключевой показатель результата деятельности", так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

КПЭ - это инструмент измерения постеленных целей. Цели компании формируются из стратегии организации, а на базе общих целей (корпоративных) целей формируются личные цели работников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные международные компании и холдинги.

Большой интерес к управлению по целям проявляют банковские структуры. Связанно это с тем, что в банковской отрасли большая часть процессов деятельности унифицирована, измерима и управляема.

Не смотря на высокий уровень развития технологий в банковском секторе, существует ряд проблем связанных с управлением человеческими ресурсами и построением мотивационных схем, а именно:

  • высокая текучесть кадров;
  • низкий уровень образования молодых специалистов, закончивших обучение в ВУЗах;
  • применяется только денежное стимулирование;
  • низкая вовлеченность персонала;
  • оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена;
  • отсутствие связей между целями и КПЭ.

Такой перечень проблем сформировался в РФ в банковской отрасли сравнительно

недавно, когда после коммерциализации банков РФ, на российский рынок вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции. Увы, но само понятие системы мотивации персонала в РФ начало активно использоваться только в 2000х годах, что и обуславливает множество "светлых пятен" и открытых вопросов на данном поприще.

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в Германии до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах.

Основные черты американского банковского менеджмента:

  • недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
  • обучение работников происходит по разным программам, что иногда, приводит к неувязкам в практической деятельности;
  • повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающие объективные характеристики кандидатам;
  • подбор руководителей банков из кредитно-финансовых структур;
  • контрактная система найма, сроком 3-4 года;
  • текучесть кадров (20-25% в год).

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

  • наличие в штате банков специалистов по менеджменту;
  • отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений;
  • родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
  • используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
  • осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
  • широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
  • используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, которые выставили менеджеры;
  • постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
  • регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
  • наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Для каждой страны и своего сектора существуют различные пути совершенствования системы мотивации персонала и системы управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день существует множество технических, технологических средств решения данной задачи, и если подвести итог, под анализом системы мотивации в банках РФ, можно выявить следующие мероприятия, по улучшению качества управления персоналом:

  • психологическое поощрение работников;
  • поиск способов не материального поощрения труда;
  • максимально возможная автоматизация рутинных действий;
  • забота об эмоциональном климате коллектива;
  • получение "обратной связи" работников (анкетирование, тестирование).

Оригинал: KPI Lab