Риски при внедрении ERP-решения и как с ними бороться

В.Смирнов, В.Вертоградов

Виктор Смирнов - технический директор, НОРБИТ,
Владимир Вертоградов - директор по развитию, НОРБИТ

Кто несет риски при внедрении ERP-решения

Строго говоря, риски несут все сотрудники компании, ее клиенты, контрагенты, собственники и даже государство, которое имеет шанс недополучить налоги: средства, затраченные на внедрение, уменьшат прибыль компании уже сегодня, а результаты могут и не привести к увеличению налогооблагаемой базы в будущем. Но все же основные "группы риска" - следующие:

  • собственники компании - внедрение требует существенных финансовых затрат, отдача от которых реально наступит не раньше чем через год;
  • менеджмент компании - ERP-система делает процессы управления компании более прозрачными, следствием чего является необходимость перестройки его методов, оптимизации различных бизнес-процессов, которые в свою очередь могут потребовать изменить систему мотивации сотрудников, внедрить новые технологии работы и т. п.;
  • сотрудники компании, принимающие участие во внедрении, - на них ложится ответственность за выработку требований, предъявляемых к конкретному ERP-решению, и за работу с внешними консультантами. Кроме того, при внедрении системы они не освобождаются от выполнения своих основных обязанностей, что способно неблагоприятно сказаться на результатах их работы;
  • внешние консультанты, помогающие внедрить ERP-систему, могут не сомневаться, что окажутся "крайними" перед руководством компании-клиента в случае локальных или глобальных провалов во внедрении. Плюс к этому они, в отличие от сотрудников самой компании, имеют ограниченные ресурсы времени на реализацию данного проекта, и все затяжки времени со стороны заказчика прямо будут влиять на эффективность их деятельности.

А теперь рассмотрим потенциальные риски и методы их снижения более подробно, выделяя ключевые моменты, на которые каждой из указанных групп лиц стоит обратить особое внимание.

Чем рискуют собственники

Им сложнее всего - их основные риски лежат в финансовой сфере. Соглашаясь на внедрение ERP-системы, они фактически подписываются под тем, что в компании в ближайшее время будет произведена серьезная перестройка работы, что, скорее всего, потребует значительных финансовых ресурсов. С другой стороны, они вправе рассчитывать на улучшение информационной прозрачности, оптимизацию затрат и повышение инвестиционной привлекательности компании.

Внедрение не даст предполагаемого экономического эффекта

Как правило, этот риск является следствием двух основных ошибок при планировании проекта:

  • цели внедрения системы не совпадают с целями проекта по внедрению;
  • не используется или неграмотно применяется технология управления проектами.

К счастью, эти риски преодолимы. Один из наиболее простых методов - заказ у третьей стороны проведения аудита проекта и привлечение консультантов в области управления проектами для обучения сотрудников необходимым навыкам.

Эффект от внедрения будет краткосрочным

Эта ситуация возникает, когда внедрение системы затягивается на длительный срок, а корректировка проекта с учетом меняющихся обстоятельств - как внешних, так и внутренних, - не производится. Например, в процессе внедрения ERP-системы компания может построить дополнительный цех, поменять поставщиков, перейти от дистрибуции через дилеров к прямым продажам и т. п. В результате уже на момент начала эксплуатации система будет требовать доработки, а возможно, и смены программной платформы, на которой она была реализована.

Данный риск является наиболее существенным для проектов, в которых внедрение ERP-системы осуществляется исключительно собственными силами сотрудников компании, а в качестве платформы используется не тиражируемый продукт, а уникальная разработка. Чтобы снизить его, нужно учитывать стратегию развития компании (IT-стратегии, в частности), на стадии планирования проекта оставлять возможности для его корректировки и выбирать программную платформу, способную обеспечить возможность донастройки, конфигурирования или добавления новых функциональных модулей.

Внедрение снизит текущие результаты работы компании

Такое случается редко и является признаком общей нездоровой ситуации в компании, которая находит свое отражение в том, что ее работники, забывая про свою текущую работу, с головой окунаются во внедрение новой информационной системы.

Снизить этот риск помогает четкая формализация должностных обязанностей сотрудников, принимающих участие во внедрении системы, и выбор консалтинговой компании, обладающей достаточным положительным опытом внедрения ERP-решений.

Чем рискует топ-менеджмент

Топ-менеджеры несут ответственность за результаты работы компании перед ее собственниками, и, по идее, все "шишки" свалятся именно на них - ведь именно они принимают решение о выборе конкретной ERP-системы и консалтинговой компании, сопровождающей внедрение. Вот почему их основные риски связаны с тем, что проект по внедрению ERP способен показать худшие экономические результаты, чем планировалось. Обратите внимание: собственника в большей степени интересует итоговый результат работы компании, а топ-менеджера - успех решения локальных задач.

Положение в компании и уровень заработной платы

Для наемного менеджера основным риском провала проекта, за который он отвечает, является утрата собственного положения в компании (уровня привилегий и мотивации). Как правило, такое случается только если соответствующий топ-менеджер не обладает достаточным уровнем квалификации или отпускает проект на самотек.

Соответственно, предотвратить опасность этого можно за счет использования стандартных технологий управления проектами и активной работы с руководителем группы консультантов (как правило, соруководителем проекта по внедрению), который не менее топ-менеджера заинтересован в успешности проекта.

Потеря текущих инструментов управления в результате замещения их новыми

После внедрения современных методов управления, для автоматизации которых и создавалoсь большинство ERP-решений, некоторые привычные для топ-менеджеров методы рискуют оказаться невостребованными. Например, если раньше начальник транспортного цеха бесперебойно удовлетворял потребности других подразделений именно благодаря своим организаторским талантам, то теперь перед ним в большей степени будет стоять задача всестороннего анализа и поисков путей повышении эффективности труда, так как львиную долю организационной работы возьмет на себя ERP-система.

Снизить этот риск топ-менеджер в состоянии за счет активного участия в процессе внедрения системы в подразделениях или областях, находящихся в зоне его ответственности, и параллельного обучения новым методам управления.

Рост требований к уровню квалификации топ-менеджеров

Хотя этот фактор "созвучен" с предыдущим, его стоит выделить отдельно. Использование современных компьютерных систем предполагает не только наличие высокого уровня компьютерной грамотности, но и знание теоретических основ новых методов управления. Приобретение современных знаний поможет топ-менеджеру значительно повысить эффективность своей работы, а также конвертировать накопленные практические знания в требования к ERP-системе, что позволит ему более комфортно работать в дальнейшем.

Чем рискуют "внутренние" внедренцы

Сотрудники, принимающие участие во внедрении ERP-системы, несут значительно меньшую ответственность за конечный результат, чем указанные выше категории людей. При этом следует иметь в виду, что в команде внедрения они являются представителями не только компании, но и своих подразделений (или даже своих непосредственных руководителей). Такое положение и порождает основные их риски.

Конфликт с руководством

Работая в составе команды проекта, сотрудник компании, с одной стороны, участвует в принятии решений, представляя интересы своего подразделения, а с другой - действует в интересах компании в целом. В некоторых случаях эти интересы способны противоречить друг другу, и он рискует оказаться между двух огней, так как при выборе решения одна из сторон, как правило, всегда остается неудовлетворенной. Очевидно, что в большинстве случаев ущерб будет ощущать более высокопоставленная сторона (для сотрудника конкретного подразделения "своя рубашка ближе к телу"), и стоимость вопроса для нее может оказаться несравненно выше ценности конкретного сотрудника для компании.

Предотвращению этой ситуации помогает привлечение в команду лиц с достаточным уровнем ответственности и полномочий или создание временных рабочих групп для разрешения такого рода конфликтных ситуаций.

Перегрузка на работе или потеря основной работы

Обычно работники компании, в которой внедряется ERP-система, не освобождаются полностью от выполнения своих текущих обязанностей, и им приходится действовать "на два фронта". В результате сотрудник либо не успевает выполнять часть своей основной работы, либо вынужден трудиться значительно больше, чем обычно.

В большинстве случаев все определяется конкретными личностями: руководителем сотрудника и руководителем проекта - тот, у кого из них больше полномочий или "харизмы", тот и будет располагать большим рабочим времени сотрудника. Как правило, побеждает руководитель проекта, и такой сотрудник после завершения проекта внедрения имеет шанс попросту не вернуться на свою должность.

Предотвратить этот риск он может в ранней фазе проекта, либо обсудив компенсацию за перегрузку, либо попросив своего непосредственного руководителя освободить его от части работы. Сотруднику необходимо помнить, что участие в проекте способно стать для него как карьерным трамплином, так и глубоким карьером, причем в обоих случаях созданным своими руками.

Более высокие требования к квалификации сотрудников

Этот риск существенен скорее с "моральной" точки зрения, так как обычно сотрудники компании, входящие в команду внедрения, обладают достаточно высокой квалификацией и способностью к обучению. Однако для некоторых их коллег внедрение ERP-системы может означать их прощание с компанией. Понятно, что это чревато, мягко говоря, неоднозначным отношением к тем, кто принимает участие во внедрении системы.

Для снижения этого риска необходимо, чтобы все непопулярные решения исходили от высших менеджеров компании, а в рамках проекта была при необходимости разработана программа трудоустройства персонала, потребность в котором оптимизирует ERP-система.

Чем рискуют внешние консультанты

Консультанты не меньше собственника заинтересованы в удачном внедрении системы, так как это - основа их репутации, которая прямо влияет на стоимость их услуг на рынке. Но, заботясь о своей репутации в долгосрочной перспективе, консультанты обязаны учитывать и краткосрочные интересы, а именно - соблюдение показателей рентабельности проекта. Мы не станем отдельно выделять риски консалтинговой компании и конкретного консультанта, так как они во многом схожи.

Риск потери репутации

Чем крупнее компания, которую представляет консультант, и чем меньше размеры компании-клиента, тем подобный риск менее реален. Несмотря на это, каждый успешный проект в области ERP является сильным маркетинговым плацдармом для завоевания новых клиентов, в связи с чем консультанты уделяют минимизации этого риска особое внимание. Следует также иметь в виду, что "заваленный" проект способен стать основой для серьезных кадровых решений в отношении его руководителя со стороны самой консалтинговой компании.

Предотвратить это можно с помощью поддержания постоянного диалога с клиентом и грамотного оформления всех решений, принимаемых в ходе проекта. При этом консультант, в особенности если он выступает в роли руководителя проекта, должен находиться в постоянном поиске компромисса между требованиями ключевых представителей заказчика и бюджетом проекта.

Риск перерасхода бюджета проекта

Если исходная трудоемкость проекта была ошибочно занижена, то в большинстве случаев консалтинговая компания без лишних вопросов возьмет компенсацию дополнительных затрат на себя. Но более опасной для нее является ситуация, когда в ходе проекта заказчик начинает менять требования, затягивать принятие решений и т. п.

Руководитель проекта обязан снизить этот риск за счет постоянного мониторинга процессов и прогнозирования проблем, возникающих в ходе реализации проекта. Данный риск в значительной степени может быть снижен благодаря использованию компанией-консультантом апробированной технологии внедрения ERP-систем, что определяется скорее опытом и квалификацией конкретных сотрудников, нежели компании в целом.

Упущенная выгода

Ни одна консалтинговая компания не в состоянии держать большое число сотрудников "про запас" на случай резкого роста спроса на ее услуги. Проект же, окончание которого затянулось, не позволяет ей маневрировать ресурсами и чреват потерей потенциальных заказчиков. Поэтому чем более предсказуемо завершаются проекты внедрения, тем устойчивее чувствует себя компания, тем выше ее текущая рентабельность и тем лучше она способна планировать загрузку своих ресурсов и активнее выстраивать маркетинговую политику.

Снизить риск возможного затягивания сроков реализации проектов, а значит, улучшить финансовое положение компании реально за счет использования тех же самых технологий работы, которые консультанты предлагают своим клиентам. К сожалению, пока еще не многие консалтинговые компании сами используют современные IT-решения для автоматизации своей деятельности.

Как снизить риски проекта по внедрению ERP-системы в целом

Из сказанного становится ясно, что риски проекта по внедрению ERP-системы могут рассматриваться различными его участниками абсолютно по-разному. Например, риск того, что проект окажется в результате более трудоемким, чем предполагалось ранее, актуален скорее для рядовых сотрудников и консультантов, чем для собственников компании и ее топ-менеджмента. А, например, опасность того, что внедрение системы потребует существенного повышения уровня квалификации сотрудников, не имеет принципиального значения для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, но может оказаться важным для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении.

Проведенный анализ позволяет распределить проектные риски по участникам процесса внедрения, к которым относятся все перечисленные группы людей. Это в свою очередь помогает руководителям проекта по внедрению ERP-системы в компании выявить сотрудников, для которых конкретный риск является наиболее критичным, и совместно снизить его, а остальным участникам проекта - лучше понимать позиции друг друга при поиске компромиссных решений.