Бизнес на внедрении

Я.Макаев, Е.Сарданашвили

Роль консалтинга при внедрении ERP - систем

Ярослав МАКАЕВ
Елена САРДАНАШВИЛИ
консультационная компания "МАГ КОНСАЛТИНГ"

Слова о том , что внедрение ERP - систем - трудная комплексная задача , требующая перестройки бизнес - процессов компании , уже всем набили оскомину . Однако до сих пор консультантам нередко приходится сталкиваться с ситуацией , когда руководитель предприятия , решившегося на внедрение , до конца не представляет себе , что же он хочет получить в результате проекта.

В любом деле для достижения какой-либо цели необходимо представлять себе эту цель. И понимать, зачем ее вообще нужно достичь.

Простой пример. Рабочему поручили точить гайки. Он мастер своего дела и гайки точит ловко и быстро. Хорошо? Да. Но какой результат? Со временем может оказаться, что такое количество гаек, которое он произвел, никому не нужно, занимает место на складе и вместо прибыли создает затраты. При этом для самого рабочего ситуация предельно логична: чем больше гаек, тем больше денег. Однако на уровне руководства компании, возможно, наоборот: выгоднее платить рабочему зарплату и заставлять его временно гайки не делать или делать их медленнее.

Точно так же проект по внедрению ERP -системы нельзя рассматривать только на уровне ИТ-отдела и ИТ-специалистов. Решение должно приниматься на уровне руководства компании и иметь стратегическое значение.

Этим внедрение ERP отличается от внедрения бухгалтерской системы. Цель последнего - предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный инструмент автоматизированного ведения учета. Цель ERP -проекта - оптимизация управления компанией, в том числе стратегического.

Вниз и вверх по пирамиде

Управленческую структуру компании можно представить как пирамиду.

Прежде чем приступить к внедрению, компания должна сформулировать свою стратегию. Стратегии бывают самыми разнообразными (от захвата основной доли рынка до создания мировой монополии). Стратегическая цель - это общий лозунг, основные аспекты которого могут быть выражены в неких единицах (килограммах, штуках, рублях и т. д.).

Сформулировав цель, необходимо описать векторы движения, показывающие, каким образом компания достигнет своей стратегической цели. Отдельные «стрелочки» могут быть разнонаправленными, но суммарный вектор должен вести к цели. Такие векторы называются ключевыми показателями деятельности ( KPI ). После того как они сформулированы, к ним можно привязать количественную оценку. Например, сам по себе показатель удовлетворенности зарплатой достаточно субъективен. Однако можно выделить некий количественный или качественный критерий, который конкретизирует информацию, делает ее полезной с управленческой точки зрения: «Сотрудники довольны зарплатой» Да/Нет?, или: ?80% сотрудников довольны зарплатой?.

Создание показателей - хорошая предпосылка для реализации стратегических целей компании. Но недостаточная. Поставив задачу, необходимо контролировать ее выполнение. Важную роль здесь играют формирование и реализация бюджетной политики компании, а также управленческий и бухгалтерский учеты, финансовая отчетность и т. д.

В основании пирамиды лежат так называемые бизнес-процессы компании. Именно они автоматизируются с помощью внедряемой ERP -системы. Собственно, чтобы пирамида работала, ERP -систему иметь необязательно. Бухгалтер, считая на счетах, может создать отчет, который дойдет до верхнего уровня и покажет, куда движется компания. Весь вопрос в степени запаздывания такой информации. Оперативное управление должно быть оперативным, то есть обеспечивать быстрое реагирование на произошедшее событие. Именно для этого и нужна ERP -система, которая (в отличие от систем класса MRP ) планирует ресурсы в рамках всей компании: и производство, и денежные потоки, и многое другое.

Как мы уже говорили, ERP -система автоматизирует бизнес-процессы, тем самым способствуя достижению стратегических целей компании. Чего нельзя сказать, например, о бухгалтерской системе, которая предоставляет информацию лишь об одном «кусочке» компании, не позволяя отслеживать реализацию стратегии в целом.

Процесс внедрения ERP -системы строится обратным способом по отношению к процессу предпроектного обследования и создания показателей. Если до сих пор мы смотрели на пирамиду «сверху-вниз», то теперь пойдем «от подножия к вершине». Соответственно, в первую очередь автоматизируются бизнес-процессы, затем - отчетность, после нее - бюджеты. В итоге мы получаем ключевые показатели, которые в том или ином виде попадают на стол руководству, «рапортуя» о текущем состоянии компании.

Условия успеха

Для успешного внедрения ERP -системы необходимо несколько факторов: грамотные специалисты; четко прописанные бизнес-процессы, требующие автоматизации; уяснение того, как эти бизнес-процессы соотносятся с функциональностью системы; понимание того, какие из бизнес-процессов с системой не соотносятся и что с этим надо делать. В последнем случае существуют два выхода: перестроить бизнес-процессы или перестроить автоматизированную систему (выбор делает сама компания с помощью консультантов).

После того как предварительное обследование проведено и бизнес-процессы описаны, необходимо составить техническое задание. Это набор документов и спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее функциональности. В техническом задании бизнес-процессы и бизнес-процедуры четко привязаны к конкретным функциям, справочникам системы. В случае несоответствия указываются требуемые модификации.

Как правило, техническое задание составляют консультанты с участием ИТ-специалистов компании. После этого можно приступать к внедрению.

Конечно, внедрить ERP -систему компания может и без помощи консультантов. Так же как любой человек, в общем-то, в состоянии самостоятельно выполнить любую работу. Вопрос в том, сколько на это уйдет сил и времени.

Когда компания приступает к автоматизации, она должна быть настроена получить результат в разумные сроки. Известен ряд случаев, когда крупные организации в течение многих лет внедряли «тяжелые» ERP -системы, тратили миллионы долларов и... в какой-то момент заявляли, что им это больше не нужно. Потому что до результата еще далеко, а денег и времени потрачено уже слишком много. Систему, в буквальном смысле слова, клали на полку.

Руководитель, решившийся на внедрение ERP -системы, должен понимать, что у сотрудников его компании уже есть работа, которую им надо выполнять. Можно заставить людей трудиться сверхурочно, мотивировав их каким-либо образом, но этого недостаточно. Чтобы внедрение не превратилось в безнадежный «долгострой», необходима команда, которая занимается исключительно этим проектом.

И лучше, если она будет состоять из профессионалов - людей, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им как минимум не придется изобретать велосипед и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни и сотни компаний, внедряющих ERP .

Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам, - их независимость от генерального директора или владельца предприятия. Как мы уже говорили, внедрение ERP -системы требует большого предварительного обследования, пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности .

Еще одно преимущество внешнего консультанта - возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, может воспринимать положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпо-

ративной культуры организации. Он сам находится в той «колее», по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему сделать это может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой - свежий взгляд на состояние данной организации.

Светофор для директора

Внедрение ERP - системы может быть успешным только в том случае, если оно не будет для компании и консультантов самоцелью. Надо помнить, что основная задача - не установить и настроить те или иные модули, а автоматизировать определенные бизнес-процессы. Только в этом случае можно обеспечить прочную связь между началом и окончанием проекта, который может продолжаться несколько лет и состоять из множества этапов. Каждый небольшой шаг будет иметь четкий критерий завершения и успешности. Каждый участок - законченное и самодостаточное звено. Если мы говорим, что автоматизировали бухгалтерию, значит она уже может работать в системе, независимо от того, автоматизировано ли, например, производство.

Когда все звенья готовы и «нанизаны» на общий стержень, можно считать, что запуск системы в целом состоялся. Система успешно внедрена и запущена, если позволяет получить все основные отчеты, которые необходимы для построения ключевых показателей и представления их в виде панели руководителя.

В идеале руководитель должен видеть на своем рабочем столе нечто вроде светофора: зеленая лампочка - все хорошо, желтая - внимание, красная лампочка - все плохо. Для более детального анализа используется технология drill - down , позволяющая «проваливаться» на более низкие уровни и получать информацию об источниках неудовлетворительных данных и владельцах «проблемных» задач.

Однако, чтобы получить такой результат, необходимо с самого начала оценивать проект не с точки зрения автоматизации, а с точки зрения стратегического управления, то есть смотреть на него с самой вершины описанной нами пирамиды. Именно такой взгляд свойствен хорошему консультанту.

?Ну и что - Дальше что - ?

Система внедрена. Цель достигнута? Конечно, но почивать на лаврах рано. Как и навсегда прощаться с вашими консультантами.

Не будем подробно останавливаться на необходимости обучить сотрудников работе с новой системой и обеспечить техническую поддержку - это достаточно очевидно. Есть еще один важный момент и еще одна большая задача для консультантов.

Дело в том, что все проведенные построения, как на уровне ключевых показателей, так и на уровне самой системы, - не навсегда. Любой бизнес имеет свойство расти, развиваться, а иногда меняться кардинально. В соответствии с этим необходимо пересматривать стратегию, цели, критерии их достижения, бизнес-процессы и способ их автоматизации. Возможность таких изменений необходимо предусматривать еще на стадии проектировки системы, чтобы в дальнейшем не переделывать все целиком.

Настройка системы, создание новых отчетов, обучение персонала и даже (чего греха таить) исправление допущенных ошибок - все эти задачи ложатся на плечи консультантов уже после внедрения системы и запуска ее в эксплуатацию.

Таким образом, на каждом этапе проекта по внедрению ERP -системы консультант выполняет различные функции и выступает в разных ипостасях. Он и аналитик, и руководитель, и контролер, и психолог, и помощник. Важно, чтобы при этом истинной его целью было не установить и настроить в компании некие модули некой системы, а помочь предприятию выйти на новый уровень управления и контроля за реализацией стратегии. Тогда он действительно будет способствовать скорейшему достижению целей проекта, привнеся в него свой профессионализм, независимость, свежий взгляд, опыт и масштабность оценки..