Информационные технологии как "тюнинг" основного бизнеса

Ф.Гликман

Феликс Гликман
Журнал CIO

Сегодня все больше руководителей российских предприятий рассматривают применение информационных технологий как возможность повышения эффективности основного бизнеса. Это является отражением определенного этапа развития России на пути перехода к рыночной экономике: растет значимость конкуренции, компании ищут дополнительные средства повышения рентабельности бизнеса. А информационные технологии - это своего рода «тюнинг» для бизнеса предприятий, точная настройка ряда параметров для достижения максимальной эффективности работы.

В ответ на изменение отношения бизнеса к применению информационных технологий поставщики ИТ-услуг меняют подход к выполнению проектов и, по примеру западных коллег, предлагают комплекс услуг бизнес-интеграции. Если для традиционной системной интеграции основной целью реализации проектов являлось создание некой работающей ИТ-инфраструктуры, то есть объединение ряда компонент (сетевого оборудования, вычислительных ресурсов, системного программного обеспечения и пр.) в единое работающее целое, то бизнес-интегратор фокусируется на решении прикладных бизнес-задач. Основной критерий работы системного интегратора - это нормативная работа информационной системы с заданными параметрами производительности, безопасности и пр., а для бизнес-интегратора - экономический эффект, повышение эффективности бизнеса. Необходимость нормальной работоспособности ИТ-инфраструктуры сегодня уже всем понятна и считается сама собой разумеющейся при построении корпоративных информационных систем. И все более пристальное внимание предприятия уделяют тому, насколько предлагаемый инструмент повышает эффективность основного бизнеса. То есть инженерные критерии оценки ИТ-проектов заменяются экономическими критериями. И ведущие игроки рынка системной интеграции (их пока не так много) сегодня уже перестроили свою работу с заказчиками и способны предложить новый подход: решение бизнес-задач клиентов средствами информационных технологий.

Внедрение ИТ на российских предприятиях: ситуация меняется медленно

Несмотря на очевидные позитивные тенденции в понимании возможностей ИТ для бизнеса, сегодня не наблюдается кардинального повышения спроса российских компаний на ИТ-услуги и увеличения числа успешных для основного бизнеса ИТ-проектов. Топ-менеджмент российских компаний по-прежнему осторожно относится к ИТ. В этом проявляется и специфика современного этапа развития России, и, некоторым образом, российский менталитет. По существу, информационные технологии не дают возможность на порядки повысить эффективность бизнеса. Чудес не бывает, и если на предприятии плохо организованы бизнес-процессы, компания плохо управляется, никакие информационные технологии не спасут ее от разорения. Сегодня информационные технологии востребованы нормально развивающимися компаниями, которым этот инструмент нужен, в том числе и для того, чтобы поддерживать планомерное развитие. Потенциальными клиентами бизнес-интеграторов являются в основном успешные компании, но руководители успешных компаний, как правило, хорошо понимают свой бизнес и окружающую его рыночную среду, и зачастую для них ИТ сегодня не становятся необходимостью. Особенно ярко это проявляется на предприятиях с очень высокой рентабельностью (некоторые крупные предприятия цветной металлургии, добывающих отраслей): ИТ не могут заметно повлиять на эффективность основного бизнеса и применяются на таких предприятиях локально, на участках, где требуется обработка больших массивов данных. Поэтому и отношение к информационным технологиям в таких компаниях - в основном как к дополнительному средству, повышающему удобство и скорость выполнения некоторых второстепенных функций. Но максимальный эффект от ИТ достигается именно при комплексном подходе к использованию технологий.

«Прохладное» отношение к ИТ руководства многих компаний в определенной степени связано и с активным продвижением в недалеком прошлом производителями вычислительной техники своей продукции. Рекламные призывы коренным образом поменять уровень жизни, заменив вычислительную технику на самую современную и быстродействующую, в реальности к кардинальному изменению жизни человека или бизнеса не приводят. Бессистемные вложения в вычислительную технику ощутимого эффекта не дали, но сформировали отношение к ИТ как к дорогой электронной игрушке. И хотя в России появляется все больше примеров, когда применение ИТ помогает коренным образом улучшить ситуацию на каком-то участке бизнеса (например, оптимизировать работу склада и сократить неиспользуемые запасы или оптимизировать неправильно начисляемые налоги и сэкономить существенные средства), и расходы на ИТ записываются отдельной строкой в бюджете, - отношение к ИТ меняется медленно.

Разработка ИТ-стратегии и консалтинг - мода или необходимость?

Если рассматривать информационные технологии как инструмент повышения эффективности основного бизнеса, то и использовать этот инструмент нужно продуманно. Эффект будет только в том случае, если у вас существует более или менее ясное представление о цели будущих действий и имеется предварительный план применения этого инструментария. Другими словами, когда у нас появляется инструмент, который может приносить пользу бизнесу, мы должны представлять на несколько шагов вперед, во-первых, как будет развиваться сам бизнес (это основной вопрос, в отсутствие бизнес-стратегии применение ИТ малоэффективно), и, во-вторых, как необходимо развивать применение информационных технологий для поддержания успешной реализации бизнес-стратегии. В противном случае этот инструмент, достаточно мощный, дорогой и сложный в использовании, пользы бизнесу не принесет, и средства на ИТ будут потрачены зря.

Фактически иногда можно обойтись без четко сформулированной и изложенной в виде соответствующего документа ИТ-стратегии. Все зависит от размера предприятия, от представлений руководства о том, какой круг задач можно эффективно решить с помощью ИТ, а также от представления руководителя ИТ-подразделения, как и в какой последовательности этот инструмент нужно использовать. Но в любом случае у менеджмента должен быть план действий, представление об управлении программой применения ИТ, увязанное с бизнес-стратегией. По существу, ИТ-стратегия - это проекция бизнес-стратегии на ИТ, увязка приоритетов, инструментов, сроков, бюджетов и т. д.

Необходимость привлечения внешних консультантов, на мой взгляд, также определяется размерами и типом компании. Если у предприятия есть внутренние ресурсы - соответствующим образом подготовленные специалисты, - привлечение консультантов может и не являться остро необходимым. Однако использование исключительно внутренних ресурсов имеет и свои недостатки. Внешний консультант - это всегда, как минимум, свежий взгляд на проблему. Кроме того, это также и источник знаний о современных технологиях, методологиях, удачных и неудачных проектах и т. д. Собственная ИТ-служба, даже хорошо обученная, всегда сфокусирована на своей основной задаче - эксплуатации информационной системы, обеспечении ее бесперебойной работы, эффективном управлении и т. д. А внешний консультант - всегда помощник ИТ-службы.

Есть еще один аспект этой проблемы - особенности реализации внутренних проектов. В качестве примера можно привести внедрение ERP-системы в нашей компании силами собственных консультантов. Поскольку проект внутренний, процедура управления проектом выдерживается не в таком полном объеме и не так строго, как при работе с внешним заказчиком. В результате периодически возникают конфликты - финансовая служба (заказчик) и исполнители в ряде случаев по-разному представляют себе работу системы. Отсюда вывод: невыполнение формальных процедур, к которым относится в том числе и этап формирования ИТ-стратегии, - это всегда очень высокий риск, а следовательно, и высокая вероятность неуспеха проекта.

Слабое управление - главная проблема реализации ИТ-проектов

Успех ИТ-проектов зависит не только от позитивного отношения руководства предприятия к применению информационных технологий, наличия проработанной ИТ-стратегии и грамотных консультантов. Ключевой фигурой и инициатором таких программ нередко является директор по ИТ, который должен обладать целым комплексом знаний и умений. Во-первых, он должен хорошо разбираться в ИТ, ему необходимо техническое образование. С другой стороны, нужно хорошо понимать бизнес своей компании. Чтобы успешно организовать работу, необходимо обладать навыками управленца. И, наконец, еще одна составляющая - «политическая», то есть знание, к кому, когда и с каким вопросом надо обратиться, чтобы добиться успеха. Это сложно. «Перебор» технической информации приводит к тому, что ищется самое красивое, оптимальное с технической точки зрения решение, но упускается из виду будущее управление и эксплуатация этой системы, наличие на предприятии специалистов с нужным опытом и квалификацией.

Вообще, управление программами и проектами - сегодня основная проблема, определяющая успешность использования ИТ. Необходим менеджерский опыт, опыт управления, который невозможно приобрести только на тренингах или из литературы. Это гораздо сложнее, чем овладение технологиями. И сегодня, на мой взгляд, это главный барьер для использования информационных технологий в бизнесе. В России имеет место дефицит менеджерских ресурсов, причем не директоров, а именно управляющих в классическом понимании этого слова - людей, которые умеют управлять процессом. Это является причиной неуспеха проектов в 90% случаев, и руководители компаний интуитивно это понимают. При выполнении ИТ-проектов необходим хороший управленец и со стороны консультанта, и со стороны заказчика, каждый из которых сможет организовать работу у себя и наладить взаимодействие с партнером.

В качестве выводов

Сегодня мы можем констатировать, что потребность в информационных технологиях у российских предприятий есть. Есть и компании - бизнес-интеграторы, которые могут такие проекты реализовать. Основные проблемы, препятствующие развитию ИТ-рынка, на мой взгляд, следующие. Во-первых, фактически отсутствует организационная составляющая этого процесса - использования информационных технологий для бизнеса. Не хватает «управляющей прослойки» - людей, которые могут организовать процесс, довести его до результата, поэтому по-прежнему главная задача - учиться управлению проектами и программами.

По-прежнему определяющей является «политическая воля» руководства компании. Это в определенном смысле особенность России, где топ-менеджер часто является также и владельцем компании.

Наконец, остается проблема доверия к внешним консультантам и исполнителям. Сегодня на российском рынке нет компаний, одно имя которых гарантирует качество. Отношение к западным консультантам тоже настороженное. Но без доверия исполнителю реализовывать крупные ИТ-проекты практически невозможно, а своими силами выполнять такие проекты - малоэффективно. Главное преимущество профессионала в том, что он, в отличие от дилетанта, задачу решает не с нуля, как новую, а как продолжение предыдущей задачи. Это совершенно другой подход, который сразу дает определенный выигрыш при реализации проекта. Чем больше у исполнителя наработок, чем дольше компания на рынке, тем больше этот предыдущий опыт. Соответственно, необходимо научиться организовывать совместную работу, которая без доверия к исполнителю невозможна.

Когда нам удастся преодолеть эти барьеры, ИТ действительно станут инструментом повышения эффективности.