Записки доброго автоматизатора илиРуководителю, обдумывающему компьютеризацию своего бизнеса

Л.Тришанков

Лев Тришанков

Почему записки доброго автоматизатора?

Как-то раз я наткнулся в Интернете на "Записки доброго стоматолога". Очень мне понравился этот материал. Врач стоматолог отвечает на вопросы, которые ему часто задают друзья, знакомые и знакомые знакомых. Не мудреные научные статьи и даже не научно-популярные, а наоборот - все очень понятно. Вам, наверное, приходилось слышать: "Да у меня сосед (брат, сват, друг, свояк) про это все знает. Пойдем к нему - он нам все сейчас объяснит". И приходят к соседу, и объясняет сосед, потому что некуда ему деваться, потому что действительно знает, потому что понимает, что обязан объяснить - иначе, откуда люди поймут, как им решить свои проблемы. Отвечает быстро (жалко времени) и точно по существу, поскольку объяснял уже это неоднократно (соседей-то много).

Посмотрите, сколько вокруг специальных вопросов, в которых приходится разбираться нам, неспециалистам, когда жизнь заставляет. Делаем ремонт в квартире - начинаем разбираться в материалах, в технологиях, в сантехнике, в мебели, в рыночных ценах, в качестве отделки, в производителях, в позиционировании, в сезонных колебаниях и бог знает, в чем еще. Строим или покупаем дом, - приходится разбираться в рисках, связанных со строительством, да и вообще с владением недвижимостью.

Готовимся купить автомобиль - то же самое. Нашу марку будем покупать или иномарку? Если для бизнеса грузовичок - то и "Газель" сойдет. Если для себя, для семьи - наверное, лучше иномарку, если средства позволяют. Новую брать или подержанную? Что брать, немцев, японцев, американцев или корейцев? Пригонять или покупать на месте? Идем к специалистам, они начинают выяснять, а для чего покупаете? А какие пристрастия имеете? Вам для передвижения, для имиджа или для удовольствия? А вам ведь надо самый лучший, чтобы уместился в ваш бюджет, престижный, для удовольствия и для имиджа, да и для передвижения вроде тоже. В ралли участвовать не будем, но и последними со светофора уходить не хотим. Надо в основном по городу, но и на рыбалку тоже иногда ездим. Наворотов особых нам не надо. Главное - сама машина, но электростекла, кондиционер, гидроусилитель, регулировки сидений и руля, подушки безопасности, антиблокировочная система, подогрев зеркал и климат-контроль нам не помешают. А еще мы привыкли, чтобы в машине был также люк и хорошая аудиоподготовка. А еще нам важно, как реально автомобиль будет ломаться, сколько стоят запчасти, ремонт и техобслуживание. Сколько протянет двигатель, и как часто надо будет вкладываться в подвеску.

Скажите еще, что какой-нибудь из этих вопросов не важен при покупке автомобиля!

Вот я тогда прочитал эти записки стоматолога и подумал. А ведь меня тоже часто спрашивают про то, в чем я неплохо разбираюсь - про компьютерные системы для бизнеса. Одним словом, - про автоматизацию. Спрашивают, а я объясняю.

Вот что я заметил. Не хотите вы, господа руководители, глубоко разбираться в проблемах автоматизации. Неинтересно вам. Никто вас в этом и не винит. Есть масса очень достойных вещей, которые вызывают гораздо больший интерес. Наоборот, многие хотят чтобы "без проблем". Чтобы с системой было все в порядке. Чтобы минимально вникать и максимальный эффект получить. Не хочу обидеть тех, кто действительно тратит время и пытается разобраться, однако особого энтузиазма и интереса к этому вопросу у руководителей компаний я не замечал. Тем не менее, с интересом или без интереса, а разбираться в вопросах автоматизации необходимо. Вы, господа руководители, люди серьезные и вам уже приходилось слышать, что автоматизация это очень важно и что это очень дорого. Поэтому, те из вас, кто работает по найму, понимают, что ошибки в выборе проекта автоматизации могут здорово навредить вашей карьере. Если же вы овладеете этим вопросом, то наоборот, ваша карьера - в полном порядке. Собственники тоже не останутся равнодушными. Что вы предпочитаете, потратить пару сотен тысяч долларов и через год выяснить, что вы потеряли не только деньги, но и время" Или приобрести реальное конкурентное преимущество за разумные деньги"

Я вас обрадую. Ничего таинственного в этой автоматизации нет. Просто надо аккуратно разобраться в некоторых нехитрых вопросах. Я постараюсь, чтобы вам было не скучно, не сложно и не длинно. Читайте, пока я добрый.

Почему я добрый?

Итак, почему я добрый? Другими словами, почему вы должны мне верить? Понятно, что я опытный, имеющий за плечами множество крупных и не очень проектов и все они успешные, поэтому я чего-то такое знаю, что вам тоже будет полезно понять. Но почему я должен это все вам выкладывать, а вы должны мне верить" Даже не знаю. Наверное, потому, что я вам ничего не продаю. Наверное, потому, что, несмотря на то, что я работаю в компании, которая делает эти самые системы автоматизации и внедряет их, я вообще не буду здесь рассуждать о различных системах и сравнивать их между собой. Конечно, системы очень разные - есть среди них получше и похуже. Но главная проблема в том, что когда люди покупают автомобиль или заказывают отделку квартиры - они довольно хорошо понимают, что они покупают, и для чего это им надо. В случае, когда покупают проект по автоматизации, - довольно часто руководители вообще не понимают, что им надо и что можно сделать (из чего надо исходить) в их ситуации. Именно об этом меня часто спрашивают, а я объясняю. Я и хотел бы продавать свои системы и проекты, но приходится начинать от печки.

Спрашивают все по разному, но мне приходится выводить разговор на вопрос: "А Вам для чего нужно"" И потом, когда ответ будет дан, говорить: "Нет, Вы не то говорите. Вам совершенно не для этого нужно. А в Вашей ситуации обычно бывает нужно вот для этого или вот для этого".

Вот почему я добрый. Сначала я должен подготовить человека к восприятию его ситуации открытыми глазами, а затем уже что-то продавать. Было бы здорово предложить людям прочитать что-нибудь не очень объемное, а потом уже поговорить с ними и "продать" что-нибудь.

Хороших материалов, помогающих неспециалистам разобраться и принять приемлемые решения - что-то не заметно. Вот почему я таки засел за эти записки. Чтобы Вы их прочитали, для того, чтобы я потом уже мог бы вам что-нибудь продать. А, может быть, не я, а мои конкуренты. Вот почему я добрый.

Справедливости ради надо сказать, что подобные материалы, наверняка существуют. И в них могут встречаться самые разные подходы к решению проблем, в том числе и отличающиеся от тех, которые вы найдете в моих записках. Однако мы с вами должны понимать, что разные подходы имеют право на существование, особенно в таком сложном деле, как автоматизация. Пусть будет больше хороших и разных материалов.

Еще тут самое место для всяких оговорок в американском стиле:

  • Вы можете воспользоваться рекомендациями из этих записок на свой страх и риск. Автор не несет никакой ответственности за полученные результаты.

И ещё:

Я не буду задействовать целый штат референтов, чтобы выкапывать всякие цитаты, верно указывать источники, связываться с авторами и получать разрешение на использование материала. Я не буду пользоваться авторитетными цифрами авторитетных агентств по той же причине. Я просто буду на память приводить какие-то мысли и цифры. Надеюсь, никакие владельцы интеллектуальной собственности не понесут ущерба.

И еще:

Я не буду привлекать корректоров, чтобы они верно расставили запятые и дефисы и оформили прямую речь в моих текстах. Я хочу просто записать мысли, которые пришли мне в голову, потратив разумное время, и отправить их вам, уважаемые подписчики. Иначе я не смогу выдать достаточно материала для подписки, не делая больших перерывов. Заранее извиняюсь за некоторое количество ошибок и опечаток, которые вы получите.

Итак, наконец, собственно самый первый выпуск. Очень короткий, потому что вступление длинное.

Стоимость компьютеров и компьютерных систем

Вы задумали оснастить ваш бизнес компьютерами. Сколько, вы думаете, процентов от полной стоимости проекта вы потратите на собственно компьютеры"

Я думаю, я не ошибусь, если предположу, что стоимость кирпичей относится к стоимости всего дома (с учетом стоимости участка земли, коммуникаций, стоимости отделки и даже мебели) примерно так же как стоимость компьютеров к полной стоимости работающей компьютерной системы.

Я знаю, что для многих руководителей это неожиданность. Однако это так. По структуре затрат компьютеризация бизнеса далека от затрат на домашние компьютеры.


Одна характерная история. Иногда лучше без компьютеров.

Недавно один мой знакомый и хороший друг, у которого собственный небольшой бизнес, попросил моего совета. Его вопрос звучал примерно так: "Подскажи, пожалуйста, какой компьютер мне купить"" После этого у нас состоялся разговор, и я пытался выяснить, чего он ждет от использования компьютера, чего действительно можно "улучшить" в его бизнесе с помощью компьютеров и насколько это реально полезно по соотношению затраты/полученный эффект.

Вот что я выяснил:

Во-первых, мой знакомый не был знаком с компьютером, не особенно интересовался компьютерами и спрашивал исключительно, чтобы уяснить, нельзя ли что-либо улучшить в его деле покупкой компьютера. Также никто из его работников не имел соответствующего опыта работы с компьютерами, хотя энтузиастов "научиться" наверное можно было найти.

Во-вторых, тот небольшой объем документов, который приходится оформлять работникам этой компании, может быть замечательно оформлен "рукописно" на бланках, которых всегда у них есть достаточное количество и они могут делать это "мобильно" и "оперативно". Что они и делают на протяжении нескольких лет существования компании. Никакого ущерба оттого, что эти документы оформлены рукописно, не наблюдается.

В третьих, бухгалтер компании не умеет пользоваться компьютером, да и не является бухгалтером в полном смысле этого слова. Другой, опытный бухгалтер, который составляет квартальную и годовую отчетность, работает для этой компании только часть времени. Он ведет, наверное, еще десяток или два таких компаний и никто не знает и не интересуется - как он работает, использует ли он компьютер. Он оказывает этой компании ограниченные по объему услуги, и сам организовывает свой труд.

В четвертых, мой знакомый был неприятно удивлен тем, что кроме компьютера нужно будет купить программное обеспечение, возможно не на десятки, а на сотни долларов, а то и вообще дороже компьютера. Он также не подозревал, что компьютер гораздо чаще, чем автомобиль требует модернизации или замены, и что программное обеспечение требует обновления гораздо чаще, чем раз в год. Мне пришлось сообщить ему, что это еще не все с затратами. Если в компании нет людей, способных самостоятельно справиться с установкой, настройкой и использованием программного обеспечения, то потребуются услуги внешних специалистов, для установки, настройки и сопровождения программ, а также для обучения людей и дальнейших консультаций.

И, наконец, в пятых, мой знакомый сообщил мне, что его бизнес вряд ли будет сильно развиваться и вырастать. Скорее всего, он просуществует неопределенное количество лет в сегодняшнем виде до очередного какого-нибудь "дефолта".

Я сам был поражен тем выводом, к которому я пришел! Однако Вы уже поняли, что появление компьютера в этой организации кроме разовых затрат привело бы к увеличению постоянных расходов, а кроме удовлетворения любопытства некоторых работников не принесло бы сколько-нибудь заметного эффекта.

Поэтому я посоветовал не связываться с компьютерами. Хотя по роду своей деятельности я вроде должен был думать о том, какие компьютеры и программы надо использовать, я все же не поленился подумать на тему, а нужны ли тут вообще компьютеры? Стоит ли знакомому тратить на это деньги" Ведь я - Добрый Автоматизатор.

В рассмотренном примере мы имели дело с очень маленькой организацией, в которой обрабатывается небольшое количество информации (так, что им даже не надо иметь собственного бухгалтера). Конечно, в подавляющем большинстве компаний использование компьютеров будет полезным. В чем же заключается эта польза"

Чего мы можем достичь с помощью компьютерной системы такого, чего нельзя достичь без нее"

Давайте помечтаем. Представим себе идеальную систему. Какая она должна быть. Возьмем, например, торговую компанию. Система должна помогать работать, поддерживая рутинные функции и согласовывая "очевидные" вещи. Эти вещи - простые. Сложными они становятся, когда этих вещей происходит великое множество.

Что это за "очевидные" вещи"

Это то, что умещается в одной голове, если один человек торгует несложным товаром и прекрасно справляется с делами. Если он наберет больше товара, расширит ассортимент, откроет несколько "точек", наймет помощников, начнет отпускать товар в кредит - тут то и начнутся сложности с простыми вещами. Все запутается.

Где, какой товар есть в наличии? Куда надо доставить новый товар? Какой покупатель не оплатил товар? Можно ли принять заказ на послезавтра" Я обещал этот товар - не трогайте - его заберут послезавтра. Заплатите поставщику сейчас, боюсь через неделю, когда подойдет срок - не будет денег.

Система должна знать - "где что лежит", какие товары, на каких складах и сколько денег на каких счетах, и в каких кассах. Система должна знать, кто нам что обещал, кому мы что обещали и в смысле товаров и в смысле денег.

Система должна быть "умная". Она должна понимать, что если мы завтра обещали кому-то товар, то этот товар у нас сейчас уже должен быть или мы должны его успеть завезти. Система должна знать, кому и сколько мы должны заплатить, и будут ли у нас для этого деньги в нужный момент.

Исходя из этого знания "очевидных" вещей, система должна "позволять" работникам компании делать действия, которые не противоречат этим "очевидным" вещам или "не позволять" делать действия, которые противоречат.

А почему работники должны "слушаться" систему"

Потому, что она не только разрешает и запрещает - она помогает работать. Система должна быть с точки зрения работников компании удобным средством оформления документов. Надо оформить заказ - пожалуйста. Надо выписать накладную - минуточку - готово. (Или так: Вы хотите получить товар" Секунду, - простите, но ваша оплата еще не поступила. Позвоните во второй половине дня).

Отлично" - По моему - здорово. Для реальной системы - да. Для "идеальной" - маловато.

А что еще может идеальная система"

Система должна знать реальную себестоимость товара и минимально-возможную наценку. Система должна позволять гибко торговаться с клиентом до предельно-возможной цены. Другими словами, если покупатель вообще в состоянии купить этот товар, он должен купить у нас - система должна держать все под контролем и не позволять опустить цену ниже предельно-возможной. Да, - и не надо допускать, чтобы торговые менеджеры компании знали эту реальную себестоимость. Мало ли что. Могут "проговориться" покупателю: "Помилуйте, - мы сами покупаем по ___". Дойдет до конкурентов. Не нужно этого. Система сама все знает и "не дремлет".

Система должна проводить в жизнь политику руководства. ( Сильно сказано!) Скажу проще: руководство ночей не спит и думает, - как хитрее расставить ловушки для покупателей, чтобы они каждый раз только в наши ловушки, и попадались, минуя ловушки конкурентов. Разве это ловушки" (которые у конкурентов) Их же за версту видно! Другое дело наши, хитрые ловушки.

Например:

Вот товар обычный - дешевый. Товар как товар - у всех такой есть. Такого товара не иметь - просто неприлично. Цена даже у всех одинаковая. Попробуй, побалуй с ценой. Да ее все наизусть знают. А мы сделаем еще подешевле. В убыток будем продавать. Покупатель - глупый - бежит сразу к нам, и попался. Он кроме этого товара еще с десяток других берет всегда - разных, дорогих, с "непонятной" ценой. Вот за этот товар по дорогой цене мы с него и вернем то, что потеряли на дешевом товаре, а конкурент пусть сидит там со своей пустой ловушкой. (Такую политику я называю политикой "компота". Помните, кто бывал в столовых при социализме? Подходишь к раздаче, смотришь меню. Первое, второе - нормальные цены. Больше не смотришь. Дальше смотришь в котелки и кастрюльки. Заказываешь. Потом кассир говорит - "рубль сорок". Неожиданно дорого. Платишь. Потом разбираться будешь, почему дорого вышло. Завтра смотришь внимательнее - а компот то по 20 копеек! Да там весь котел за два рубля сварили! Вот где они деньги делают!)

Или так:

Побьем всех ассортиментом! Наш покупатель - спохватившийся гражданин. Никогда он ничего заранее не заказывает - все у него в последнюю минуту. В общем - растяпа! Да и цен он не знает. В нашей рекламе написано - у нас все всегда есть на складе. Звоните в любое время. Да, и на телефоне ласково очень отвечают. Очень задушевным голосом. Хоть и дорого нам морозить весь этот товар на складе - но рассеянный гражданин за все платит. Надо не забыть с него все это получить.

Думаете, система не должна этого всего знать и понимать? Должна знать и понимать! Должна поддерживать соответствующие цены и разрешать соответствующие скидки. Это одна из составляющих политики руководства.

Другая часть политики руководства: обеспечить баланс интересов компании и своих работников - торговых менеджеров. Что выгодно компании - должно быть выгодно торговому менеджеру. Что не выгодно компании - должно быть невыгодно торговому менеджеру. А что выгодно компании" Чтобы все покупатели "не пытались" покупать у конкурентов. Чтобы они покупали стандартный товар у нас по стандартным ценам, а непонятно, сколько стоящий товар (у конкурентов этого товара то нет, то опять нет. Цена у всех разная. Цена все время меняется) - у нас по максимальным ценам. У коммерческого руководителя компании есть своя особая "ценовая политика". У всех - свои секреты.

Что еще может "идеальная" система"

Система должна знать, что же компания зарабатывает. Какова реальная прибыль. Какова стоимость компании. Где находится эта прибыль. Почему прибыль большая, а свободных денежных средств гораздо меньше.

Это очень сложная задача, поскольку сегодня торговый бизнес устроен очень сложно. Редко когда все операции проходят через одно юридическое лицо. Часто операции проходят через несколько юридических лиц. Эти юридические лица торгуют друг с другом и с внешними контрагентами. Дают товар на комиссию, принимают товар на комиссию, возвращают товар и т.д. Система должна вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность для каждого юридического лица. (Об этом мы даже и не говорим. Бухгалтерские отчеты - это то, что любая система должна делать, как минимум.) Однако бухгалтерские отчеты не дают никакой полезной информации для того, чтобы понять реальное финансовое состояние предприятия. Для этой цели в "идеальной" системе служит еще один - "настоящий" учет. Если хотите - назовите его финансовый учет. Система должна знать, как устроен бизнес. Где продажа - действительно продажа, а где - внутренняя продажа, которая вовсе и не продажа, а просто перемещение товара в соответствии со специально разработанной "торговой схемой". При продаже с комиссионным вознаграждением система должна отличать действительную цену продажи от цены, по которой оформлена сделка, а сумму комиссии должна отнести на соответствующие взаиморасчеты. Таким образом, каждая операция учитывается дважды: Один раз она должна быть учтена в бухгалтерии каждого из юридических лиц, через которые она проходит. Другой раз она должна быть учтена в финансовом учете в полном соответствии с тем, что "реально" произошло. Непрерывный взаимоувязанный учет "реального" смысла всех операций в результате позволяет получить ответы на все заданные выше вопросы.

Что бы еще поручить "идеальной" системе? Что нас больше всего тревожит" Куда уходят деньги, и как так получилось, что у нас такие огромные расходы. Руководитель не должен принимать решения о каждом платеже, не доверяя никому решения о сколько-нибудь крупных затратах. Он должен посвятить свое время наиважнейшим вопросам (как расширить рынок, как продвинуться в регионы, как организовать рекламу, запустить новые направления деятельности, наладить хорошие отношения с чиновниками"). Как в таких условиях поставить расходы под контроль" Пусть система поможет и в этом. И не просто подытожит фактические расходы за месяц, а сверяет каждый платеж с запланированными на основе статистики предыдущих месяцев нормами расходов (на командировки, на представительские расходы, на связь, на ремонт автомобилей ".). Пока все находится в рамках запланированных показателей, система пусть себя никак не проявляет. Как только расходы по какой-либо статье попытаются превысить норму, система должна или подать сигнал руководству об этом, или вообще запретить платеж, пока не будет принято специальное решение.

Еще много чего можно было бы поручить "идеальной" системе. Таких систем практически не встретишь в наших торговых компаниях. Реальные системы делают обычно только часть той работы, которую может делать "идеальная" система. Но я полагаю, что построение системы, близкой к идеальной системы - вполне возможно. Как это сделать - это уже другая история.

Мы поставили перед собой задачу освоить основные понятия и научиться корректно размышлять для того, чтобы вооружить наш бизнес адекватной информационной системой. Здесь нет готовых рецептов, поскольку нет одинаковых ситуаций у разных компаний. Мы потратим некоторое время, чтобы научиться отличать "черное" от "белого" и потом научиться более интересным вещам. Но вначале я не могу не сообщить вам о некоторых распространенных заблуждениях, из-за которых руководители снова и снова совершают серьезные ошибки. Одна из таких ошибок - преждевременная закупка оборудования (компьютеров).

Как нельзя покупать компьютеры и прочее оборудование

Хотя прошло уже более десяти лет с тех пор как нас накрыло первой волной автоматизации с помощью так называемых "персоналок", такие ошибки встречаются довольно часто и могут привести к неприятным последствиям. Причина их в слабом представлении о последовательности действий, а также в укоренившихся в среде руководителей заблуждениях, чем активно пользуют для извлечения своей выгоды поставщики оборудования, а иногда и люди из окружения директора.

Происходит это обычно так. Директор вынашивает планы автоматизации своего предприятия. Информация об этих планах просачивается сквозь двери директорского кабинета и попадает к заинтересованным поставщикам оборудования. Вскоре в приемной директора появляются продавцы техники. Их цель - убедить руководителя в необходимости закупки компьютеров, серверов, сетевого оборудования, принтеров и многого другого, вплоть до устройств бесперебойного питания и резервного копирования данных. На своем высокопрофессиональном языке они называют все это "железом", которому, чтобы работать, кроме электричества из розетки нужен еще и "софт". При этом они говорят: "Мы не просто продавцы, мы системные интеграторы. Мы не только продадим вам компьютеры, но и установим на них операционные системы, офисные пакеты, антивирусные программы. Мы заставим все это работать вместе, построим на вашем предприятии сеть ".

Директору, еще не понявшему до конца, что именно он будет делать с этой сетью, пакетами и компьютерами, уже нужно сделать непростой выбор - между западным и отечественным оборудованием, между разными поставщиками, между самыми современными машинами (например, с процессором Pentium IV, с большой памятью, лазерными дисководами, сетевыми, звуковыми картами, графическими акселераторами и т.п.), или поскромнее (скажем, Pentium III, необходимый минимум памяти и дисков, сетевая карта - и все). "Ну что тут непонятного, - торопит системный интегратор, - это как с покупкой автомобиля: современное и импортное дороже, вчерашнее и российское дешевле". И, правда, цена, вроде, нормальная, у других дороже. Чего тут думать, берем. Купим потом программы - вон, сколько их рекламируется, установим и будем работать еще успешнее, чем вчера.

Стоп! Стоп!

При таком подходе более половины денег будет потрачена напрасно!

Почему? Да потому что, скорее всего компьютеры (штук 50 на общую сумму около 40 тыс. долларов) постоят пару месяцев в коробках и будут расставлены по столам управленцев, которые начнут пользоваться ими как печатной машинкой и делать несложные расчеты с помощью электронных таблиц. Через полгода директор поймет, что ничего особенного не изменилось, никакой "автоматизации" не произошло. Начальнику отдела информационных технологий (ИТ), или отдела АСУ (если такового нет, то самое его время создать) будет поручено "решить вопрос". Этот начальник, как правило, разбирающийся в программировании и операционных системах, в лучшем случае начнет с внедрения электронной почты, затем займется автоматизацией бухгалтерии (10 рабочих мест) и через 10-12 месяцев так или иначе эту задачу решит.

Это, конечно, очень общий сценарий, причем не самый пессимистичный, когда бухгалтерия могла остаться неавтоматизированной. Где же тут, скажете вы, потеря денег" Давайте считать. Полезное использование компьютеров началось через 18 месяцев после покупки, и к этому сроку только для 20% от их числа нашлось применение. Ну, ладно, с учетом того, что электронная почта пусть через восемь-девять месяцев, но все же появилась и ею пользуется примерно половина "автоматизированных" сотрудников, а также того, что счета и договора теперь оформляются на типовых электронных бланках и выглядят красиво, будем считать, что с пользой для дела работает примерно половина компьютеров.

Спросите себя: стали бы вы тратить такие средства, чтобы в компании появилась электронная почта, ваши сотрудники освоили офисные приложения и стали более конкурентоспособными на рынке труда"

К тому же, оставшаяся не у дел вторая половина закупленного оборудования - далеко не все ваши убытки. Новый автомобиль, простояв без дела в гараже 18 месяцев, остается практически таким же ценным объектом (во всяком случае, в нашей стране), а вот компьютер за это время потеряет, по крайней мере, половину своей стоимости. Компьютеры стремительно дешевеют. Почему так происходит - разговор особый, но вот уже несколько десятилетий выполняется закон Мура, согласно которому каждые 18 месяцев тактовая частота процессоров удваивается (тактовая частота для компьютера - это примерно то же, что скорость для автомобиля). Это означает, что, отложив покупку на 18 месяцев, мы за те же деньги (в USD) сможем купить уже совершенно другой компьютер - более быстрый, с удвоенной тактовой частотой, гораздо более емкой памятью.

Трудно сказать, будет ли спустя 18 месяцев в продаже тот компьютер, что мы только что купили, и если да, то, сколько он будет стоить - полцены или меньше, - но вот продать его мы точно не сможем дороже, чем за 30 % от сегодняшней цены. Потому что такие компьютеры станут мало кому нужны. Они устареют.

Вывод:"железо" необходимо приобретать, четко представляя, для каких целей и как оно будет использоваться и только непосредственно перед тем, как включить его в работу.

Закупка и установка "железа" - это последний этап любого проекта по созданию информационных систем

Послушайте вашего Доброго Консультанта! С этого начинать нельзя - пустая трата денег! А с чего же надо начинать"

С чего начать"

Без всяких вступлений сразу отвечу на этот вопрос. Начинать надо с понимания того, чего вы ждете от автоматизации своего предприятия. С определения целей автоматизации.

Угадайте, какая самая распространенная цель автоматизации? Я имею ввиду не по соотношению бюджетов, выделенных на автоматизацию в денежном выражении. Я имею в виду цель автоматизации, как ее формулирует среднестатистический руководитель предприятия любого размера. Вы будете удивлены. Самая распространенная цель автоматизации:

- Я хочу, чтобы мой главный бухгалтер отстал от меня с предупреждениями о том, что так дальше работать нельзя, и занялся своими делами.

Соответственно, результатом большинства проектов по автоматизации является внедрение автоматизированного бухгалтерского учета. Причем критерием успешности проекта является удовлетворенность главного бухгалтера.

Если вы так ставите вопрос, значит вы лично, как руководитель (впрочем, как и большинство руководителей) не готовы к автоматизации своего предприятия. Не тратьте время на прочтение дальнейшего материала. Поторгуйтесь со своим главбухом о бюджете проекта, и пусть он этим сам занимается.

А если вы готовы пойти дальше этого, то, как все-таки понять, чего вы ждете от автоматизации" Очень просто!

Вот ваш бизнес. Вы им управляете. А раз вы им управляете, значит, у вас есть план. Когда вы планировали, вы учитывали вашу настоящую ситуацию и наметили точку, в которой вы желаете оказаться - то есть вашу цель.

Господа, я, конечно, упрощаю. Цель в действительности - целый комплекс параметров и показателей, на которые необходимо выйти. Могут быть предусмотрены варианты. Цель может быть описана обобщенно. Могут быть описаны только критерии движения в правильном направлении. Но если я буду разводить здесь много слов - мы с вами можем не увидеть леса за деревьями. Вам некогда много читать. И я боюсь, что мы до сути не доберемся, и вы останетесь "невооруженными" один на один с суровой действительностью. А я этого не хочу. Ведь я - Добрый Автоматизатор.

Итак - у вас есть цель. Вы наметили пути достижения этой цели. И у вас есть понимание текущей ситуации. Понимание ваших рыночных преимуществ и ваших ограничений.

К сожалению, всегда чего-то не хватает, всегда есть какие-либо препятствия. Ограничения, как вы помните, бывают внешние и внутренние. Внешние - это те, что от нас никак не зависят. Внутренние - это те, на которые можно влиять. Скажем, вы хотите купить автомобиль и не можете. Если не можете по причине того, что автомобиль не продается - это внешнее ограничение. Если не можете по причине того, что у вас нет денег - это внутреннее ограничение.

Вы намерены двигаться к намеченной цели, а ограничения вам мешают. С внешними ограничениями ничего не поделаешь. Например, ваша доля рынка - 100% - вы достигли потолка! (Не придирайтесь! Понятно же, что такое внешнее ограничение. В рыночной экономике практически каждая компания имеет такое ограничение, как ограниченность спроса.)

К чему это я веду"

А к тому, что от многих внутренних ограничений можно попробовать избавиться или уменьшить их влияние именно с помощью автоматизации.

То есть, если на вашем предприятии изношено основное оборудование, вам надо его обновить, автоматизация тут вряд ли поможет.

Я говорю о других внутренних ограничениях.

Например:

Вы задумали расширить свое присутствие на рынке - увеличить долю рынка, проникнуть на смежные рынки. Для этого вы стали проникать в регионы, развиваете прямые продажи, развиваете собственную розничную сеть, увеличиваете ассортимент, увеличиваете объем рекламы. Ресурсы, которые вы инвестируете ограничены. Вы понимаете, что с одной стороны все проекты по развитию надо выполнять быстро и решительно - конкуренты не дремлют. С другой стороны - нельзя в это все просто "вбухать" деньги - ожидаемого эффекта не будет. Все вложения надо сделать эффективно и сбалансировано. Эффективно, - это значит, что если мы даем рекламу - она должна доходить именно до наших клиентов. Сбалансировано, - это значит, что к моменту, когда эффект от рекламной компании будет достигнут - мы должны быть готовы к тому, чтобы обработать возникший спрос на наши продукты. Готовность - это не просто наличие нужного товара в нужном месте (хотя без решения этой задачи решать остальные не имеет смысла). Готовность - это целая инфраструктура обслуживания покупателей и обслуживания внутренних процессов.

Вот мы добрались до понимания некоторых конкретных вещей. Только не говорите мне, что все это - соображения о бизнесе в целом, что это не имеет отношения к автоматизации.

Когда ваш бизнес был маленьким - у вас просто была команда единомышленников, объединенная некоторой идеей (человеком-лидером). Эта команда обрабатывала все возникающие ситуации. Главным оружием команды был энтузиазм, личная энергия, преданность делу (идее, человеку), вера в скорые успехи и большие вознаграждения. Вы, как руководитель общались почти с каждым непосредственно, руководили почти всеми работами непосредственно. Брали на себя ответственность за все, что происходило в компании. Доверяли (или доверялись) каждому. В такой команде, работающей как единый организм, не возникало особой потребности в автоматизации. Вам трудно было представить, что с помощью какой-то там программы можно реально решить какие-то проблемы компании, которые никак нельзя решить без программы (разве что навести некоторый порядок на складе).

А потом вы сумели резко увеличить размеры бизнеса и размеры компании. То есть вы оказались в том месте и в то время, когда это стало возможным. Эту возможность вы пытались реализовать. Вам было необходимо нанять много новых людей. Но они пришли уже не в команду. Ваша команда заняла руководящие посты в компании. Теперь в компании работает полно людей, с которыми вы вообще ни разу не общались. Многие люди - низкооплачиваемые - из тех, кто не задерживается в компании надолго, и на их место приходят новые и новые люди. От этих людей не приходится ожидать энергии и энтузиазма, как это было прежде. Этим людям вы не можете доверять сведения, которые прежде были доступны каждому в компании.

Что происходило дальше" Поток заказов захлестнул компанию. Вы честно пытались справиться. Ваши старые соратники по команде бились, как могли. Но вы не справились. Многие заказчики ушли к конкурентам. (Может быть, вы этого и не заметили, поскольку вы все время росли и были очень заняты) Ваша компания вышла на новый уровень доходов. Но посмотрите, что стало с вашими расходами! Такие расходы в пору компании, которая делает втрое - впятеро больший оборот! Некоторые, кто работал с самого начала, стали покидать компанию, понимая, что эта компания уже больше ничего не достигнет"

Почему так получилось" Потому, что каждый из членов старой команды и, прежде всего вы сами стали узким местом компании. Количество событий (документов, отгрузок, объектов оперативного управления, ") возросло принципиально, а команда пыталась работать по старому. Да, были наняты дополнительные люди, но никаких полномочий им нельзя было передать, поэтому все эти новые люди бегали по мелким поручениям на коротком поводке, поминутно прибегая к своему начальнику для решения очередного вопроса (например, можно ли дать покупателю такую скидку, которую он требует). В результате все руководители и вы сами в первую очередь были перегружены текущими вопросами. Некоторые вопросы так и не были решены в разумный срок или были решены на скорую руку. Клиенты, качество обслуживания которых зависело от ваших своевременных и качественных решений, остались неудовлетворены. Работая в такой перегрузке, вы лично сменили свою психологическую установку "агрессивно привлекать клиентов" на установку "нам бы с этими справиться" и перестали нажимать на службу продвижения, перестали выделять бюджеты на продвижение.

Компания, по сути дела, не смогла переварить собственный успех и замерла в странном состоянии - штат и расходы достойны средней компании, а оборот не сильно отличается от малой.

Хорошо, мы дошли до сути. Это только пример - моя фантазия. Я не утверждаю, что в вашей компании все было именно так. Задача этого примера была - дать практическое ощущение того, где именно происходят потери, при наличии узких мест, таких как замыкание всего потока оперативного управления на одного или нескольких лиц в компании, которые сами справить