Как превратить ИТ-департамент из центра затрат в центр прибыли

А.Авакян

Алексей Авакян
Журнал "Директор Информационной Службы", Август 2005 г.

Внедрение системы хозрасчета между ИТ-департаментами и прочими департаментами компании означает, прежде всего, изменение отношения к ИТ, не как к "костылям" для бизнеса, но как к полноправному бизнес-партнеру.

В современных организациях ИТ-департамент воспринимается зачастую как центр затрат, вкладывая деньги в который, компания не получает непосредственной финансовой отдачи. Такое отношение к ИТ порождает трудности, которые может ощутить любой ИТ-директор или внешний консультант, пытаясь обосновать необходимость вложения денег в ИТ. Слова об оптимизации ИТ-процессов, прозрачности управления и т.д. не являются весомым аргументом для бизнеса. Обычно руководство компании в этом случае отвечает: "Мы готовы вложить определенную сумму в ИТ. Но что нам это даст в финансовом плане"?

Вопрос, как правило, остается без ответа. Идеальным вариантом было бы наличие универсального "калькулятора", который переводил бы слова об оптимизации работы ИТ на понятный бизнесу язык денег. Но возможно ли создать подобный инструмент, который не только бы предсказывал будущие выгоды для бизнеса, но и показывал результат внедрения ИТ-решений в режиме реального времени" Оказывается, такая возможность существует благодаря определенной последовательности построения процессов ITSM.

ITSM [1] " набор "лучших практик", по управлению ИТ-услугами, изложенный в библиотеке передового опыта ITIL.

Суть подхода можно выразить в двух словах так: внедрить систему хозрасчета между ИТ-департаментами и прочими департаментами компании и обосновывать вливание денег в ИТ уменьшением стоимости ИТ-услуг при хозрасчете. Причем реальное уменьшение издержек на ИТ тут же проявится в ходе внутреннего расчета между департаментами. По сути, с точки зрения ITSM, речь идет о построении процесса управления финансами ИТ.

Многие, кто знаком с библиотекой ITIL, знают, что процесс управления финансами строится в уже зрелых, с процессной точки зрения, организациях. Однако сама библиотека ITIL не дает четких рекомендаций о том, в какой именно последовательности строятся те или иные ITSM-процессы, поэтому, задавшись целью построить систему хозрасчета, каждая организация вольна выбирать свои собственные пути к ее реализации. Предлагаемый ниже подход основывается на накопленном опыте ведения внешних и внутренних проектов по построению процессов ITSM компанией КРОК.

С чего начать"

После установления цели " внедрение системы хозрасчета между ИТ-департаментом и прочими департаментами компании - резонно задаться вопросом, с чего начать? Практика построения процессов ITSM на российском рынке показывает, что наиболее оптимальным стартом является организация службы технической поддержки и построение процесса управления инцидентами (сбоями в нормальной работе ИТ). При этом одной из основных целей службы технической поддержки, кроме быстрого устранения инцидентов, будет накопление полной статистики по инцидентам. Для чего это нужно" Именно статистика по обращениям пользователей ИТ является необходимым условием для формирования уровня ИТ-услуг, связанного со стоимостью ИТ-услуг при хозрасчете. Если в вашем ИТ-департаменте вообще нет службы технической поддержки, вы можете построить ее сами, либо обратиться за помощью к сторонней организации. Если же в вашем департаменте уже налажен механизм приема, регистрации и устранения инцидентов, то критичными пунктами, которые требуют улучшения, являются следующие:

  • наличие списка поддерживаемых технологий;
  • возможность накопления статистики по всем обращениям;
  • актуальное количество пользователей по департаментам;
  • возможность интегрировать базу данных инцидентов с базой данных, содержащей каталог услуг, для "привязки" инцидентов к сервисам.

О построении службы технической поддержки написано множество статей и проведено множество успешных проектов, поэтому, не останавливаясь подробно на этой стадии, расскажем о формировании тех ИТ-услуг, за предоставление которых и будет осуществляться внутренний расчет.

Построение модели ИТ-услуг

Прежде чем начать построение модели управления уровнем услуг, необходимо сформировать список тех услуг, которые ИТ-департамент предоставляет бизнесу. Хорошей стартовой точкой будет являться опрос заказчиков (обычно руководителей бизнеса, ответственных за определенные бизнес-процессы, например HR-директора, начальника финансовой службы и т.д.), какими ИТ-услугами они пользуются и как эти услуги поддерживают соответствующие бизнес-процессы. Во избежание недоразумения стоит сразу разделить ИТ-услуги на видимые заказчику, и невидимые заказчику. Видимые заказчику услуги (или бизнес-услуги) " это те сервисы, которые явным образом будут фигурировать в счетах при хозрасчете. Это те услуги, которые понимаются заказчиками, как очевидные услуги ИТ. К невидимым услугам можно отнести инфраструктурные сервисы, сетевые сервисы, сервисы приложений, которые скрыты от заказчиков, но являются существенными в предоставлении бизнес-услуг.

Классификация сервисов

После того, как определен полный каталог услуг (бизнес- и инфраструктурных), необходимо произвести классификацию услуг по следующим трем типам:

  • корневые сервисы: это те сервисы (бизнес- и скрытые), без которых невозможна деятельность любого из отделов организации, например, "возможность работать с почтой", "сетевое администрирование", "информационная безопасность", "техническая поддержка" и т.д.;
  • выборочные сервисы: это те сервисы, которые необходимы лишь определенным департаментам компании; список этих сервисов появится в счетах, предъявляемых отдельным департаментам при хозрасчете, например, "ПО маркетингового исследования", "система бухгалтерского учета" и т.д.;
  • сервисы по усмотрению: это те сервисы, которые выходят из стандартного пакета услуг, предоставляемого на регулярной основе; к ним можно отнести "ведение ИТ-проектов", "просмотр и оценка новых технологий по требованию бизнеса" и т.д.

Эта классификация становится существенной в дальнейшем при построении модели затрат.

Привязка к технологиям

После того, как определен полный каталог услуг (бизнес- и инфраструктурных), можно приступать к привязке ИТ-услуг к технологиям. Например, услуга "Работа с электронной почтой" состоит из следующих технологий: сервер Exchange, система фильтрации нежелательной почты, система обмена данными (локальная сеть). Понятно, что технология "система обмена данными", войдет в состав других ИТ-услуг - это будет учтено в дальнейшем моделью затрат. Список поддерживаемых технологий формируется еще на стадии создания службы технической поддержки для правильной маршрутизации инцидентов соответствующим инженерам технической поддержки.

Уровень бизнес-услуг

На этом этапе можно начинать переговоры с заказчиками со стороны бизнеса, что для них является критерием измерения уровня услуг. Это может быть доступность той или иной услуги, выраженная в процентах, то есть доля времени, в течение которого услуга должна быть физически доступна пользователю по отношению к максимальному времени доступности. Это могут быть любые другие приемлемые для заказчика измеряемые показатели, например, процент отраженных вирусных атак и т.д. Согласовав с заказчиками единожды эти метрики, можно начать вести расширенную статистику по инцидентам, привязывая их уже не только к технологиям, но и к соответствующим сервисам. Для этого база данных инцидентов должна содержать информацию о сервисах и их связях с технологиями. Уже через 2-3 месяца штатной работы службы технической поддержки можно получить достаточно точную статистику о существующем уровне тех или иных услуг.

Заключение SLA

Измерив уровень определенной бизнес-услуги, можно представить его заказчику как существующий факт, предложив закрепить этот измеренный уровень документально. Обычно такое предложение приветствуется заказчиками и служит началом для формирования соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA). Это соглашение заключается между поставщиком бизнес-услуги (обычно в лице директора по ИТ) и соответствующим заказчиком. В дальнейшем, можно предоставлять заказчикам регулярные отчеты о достижении согласованного уровня соответствующего сервиса.

Модель затрат на ИТ

Это самая сложная часть перехода к внутреннему расчету, так как требует поддержки руководства в части изменения модели расчета ИТ-затрат в финансовом департаменте организации. Как правило, руководство компании заинтересовано в получении актуальной информации о расходах внутри ИТ, но привыкший работать по установленной схеме финансовый отдел с высокой степенью вероятности будет оказывать сопротивление изменениям. Для успешного прохождения этой стадии можно эффективно использовать модель Коттера [1] (Creating Short-term wins, Pink Elephant whitepaper, 2005).

Модель затрат, описанная в книге ITIL "IT Service Delivery: Financial Management for IT", наиболее эффективно работающая в ИТ-департаментах, представлена на рис 1.


Рис. 1.
Модель затрат

Все элементы затрат на определенный, скрытый от заказчиков сервис, можно разделить на пять основных категорий.

  • "Оборудование" и "ПО" содержат информацию о тех ИТ-технологиях, которые участвуют в предоставлении данного сервиса.
  • Категория "Сотрудники" содержит информацию о количестве ИТ-сотрудников, участвующих в предоставлении сервиса.
  • Категория "Внешние сервисы" описывает услуги сторонних компаний, так или иначе участвующих в предоставлении данного скрытого сервиса. Например, это может быть ежемесячный расход на телефонные переговоры, налоговые расходы (на ИТ-ресурсы), медицинскую страховку сотрудников, аренду офиса (используется для размещения ИТ-ресурсов), расходы на электроэнергию (потребляется ИТ-ресурсами) и т.д. Если, к примеру, ни один из сотрудников, участвующих в предоставлении данного сервиса не пользуется телефоном по вопросам предоставления, то пункт "телефонные переговоры" можно исключить.
  • Категория "Трансфер" описывает те центры затрат, которые так или иначе участвуют в предоставлении данного сервиса. Такими центрами могут быть, например, отдел кадров (набирает ИТ-сотрудников), бухгалтерия (начисляет сотрудникам з/п), и т.д.

После того, как определены все элементы затрат, их надо разделить на прямые и косвенные. Прямыми затратами являются те затраты, которые непосредственно связаны только с данным сервисом, и не могут быть зачислены на другие статьи расходов. Это может быть, к примеру, заработная плата сотрудников, которые постоянно занимаются предоставлением данного сервиса, или амортизационные расходы на оборудование, которое используется только данным сервисом и т.д. Косвенные затраты " это те затраты, которые распределяются по нескольким сервисам. Например, это могут быть затраты на аренду офиса, электропитание, трансферные затраты на отдел кадров и т.д. Очевидно, что эти элементы затрат входят не в один сервис.

После того, как элементы затрат разделены на прямые и косвенные, остается начислить соответствующие затраты из элементов. Надо отметить, что в большинстве случаев информация об элементах затрат уже содержится в бухгалтерии. Прямые затраты начисляются на сервис полностью. Из косвенных затрат на сервис начисляется лишь какая-то доля. Если косвенные затраты одинаково распределяются по всем ИТ-сервисам, то общая сумма таких косвенных затрат делится на количество ИТ-сервисов и равными долями начисляется каждому из них. Такие косвенные затраты называются несоотнесенными (или непоглощенными), а доля таких затрат, начисляемая на сервис, называется добавочным процентом. Если косвенные затраты распределяются неодинаково по ИТ-сервисами, (электроэнергия, налоги, и т.д.) то необходимо, прежде всего согласовать с финансовым отделом метод распределения затрат по сервисам. В качестве такого метода (или "драйвера") можно принять систему распределения по количеству сотрудников, участвующих в каждом из сервисов, по степени потребления электроэнергии ИТ-ресурсами (по показанию счетчиков), по количеству занимаемой площади, просто согласно установленной процентной доле расходов по сервисам и т.д. Такие косвенные затраты называются соотнесенными (или поглощенными).

Обычно, как показывает российская практика, классическим примером распределения косвенных затрат является распределение "по головам", когда все косвенные затраты делятся на количество сотрудников организации, и каждому сотруднику присваивается так называемый, "инфраструктурный расход организации на сотрудника". Далее инфраструктурные расходы на одного сотрудника умножаются на количество ИТ-специалистов, участвующих в предоставлении ИТ-сервиса, что дает долю всех косвенных затрат, начисляемую на данный сервис.

Применение данной модели дает четкое представление о совокупной стоимости владения (TCO) скрытых ИТ-сервисов.

В случае бизнес-услуги, общая схема расчета TCO остается без изменений. Единственное, что появляется " это дополнительный элемент затрат "скрытые ИТ-услуги", в который входят все скрытые сервисы. Этот элемент затрат классифицируется как косвенный и TCO скрытых сервисов распределяется по бизнес-услугам согласно изложенной ранее схеме.

То есть стоимость скрытых сервисов не показывается в счетах при хозрасчете, а входит в качестве накладных расходов в стоимость бизнес-услуг.

Если себестоимость бизнес-услуги зависит от степени ее потребления, то в этом случае формируется "единица затрат" данной услуги. Например, себестоимость услуги "предоставление электронной почты" напрямую зависит от количества пользователей электронной почты. Поэтому себестоимость этой услуги можно разделить на количество пользователей и вычислить себестоимость предоставления одного почтового ящика. В случае увеличения потребительской нагрузки на данную услугу, ИТ-департамент увеличивает счета за предоставление услуги при хозрасчете, основываясь на увеличении количества потребляемых "единиц затрат".

Далее остается начать сам процесс хозрасчета, в ходе которого ИТ-департамент будет регулярно выставлять счета заказчикам за предоставление определенных ИТ-сервисов на согласованном уровне.

Счета за корневые сервисы выставляются всем заказчикам на регулярной основе, счета за выборочные сервисы выставляются лишь определенным заказчикам, тоже на регулярной основе, счета за сервисы по усмотрению выставляются по факту выполненных соответствующих работ.

Таким образом, ИТ-департамент формирует не только список бизнес-услуг с заранее согласованным уровнем, но и стоимость каждой ИТ-услуги.

Полноправный бизнес-партнер

Построенная таким образом модель означает переход ИТ-департамента из центра затрат в центр прибыли. Причем, начиная с этого момента руководство ИТ может предсказывать финансовый эффект от вливания финансов в ИТ и явно демонстрировать этот эффект при внутреннем хозрасчете.

Построение любого нового процесса ITSM, оптимизация работы ИТ-служб, введение и соблюдение внутренних соглашений об эксплуатации (OLA), внедрение любого нового ИТ-решения " все это даст два эффекта при хозрасчете:

 a.  уменьшение стоимости предоставляемого сервиса (за счет сокращения ресурсов)
 b.  увеличение уровня сервиса без увеличения стоимости

Причем второй пункт может быть выражен в денежном эквиваленте по формуле

Δ" = ΔSL / SL * ", где

Δ" - уменьшение стоимости сервиса при том же уровне предоставления (экономический эффект);
ΔSL " увеличение уровня сервиса;
SL " текущий уровень сервиса;
" " текущая стоимость сервиса;

Это будет означать для бизнеса одно " вложение денег в ИТ является непосредственно окупаемым. С этого момента слова об оптимизации ИТ-процессов, о прозрачности управления или о соответствии передовым технологиям уже становятся необязательными, так как руководство компании будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых ИТ-технологий. Переход ИТ-департамнта из центра затрат к центру прибыли означает прежде всего изменение отношения к ИТ, не как к "костылям- для бизнеса, но как к полноправному бизнес-партнеру.

Основные шаги к центру прибыли:

  1. построить/оптимизировать службу технической поддержки;
  2. определить ИТ сервисы;
  3. классифицировать ИТ-сервисы (бизнес-, скрытые, корневые, выделенные, по усмотрению);
  4. интегрировать каталог ИТ-услуг с имеющейся БД инцидентов;
  5. определить методы распределения косвенных несоотнесенных затрат;
  6. внедрить модель затрат в организации;
  7. определить единицы затрат для заказчиков;
  8. перейти на систему хозрасчета;
  9. внедрять новые ИТ-решения отражая экономический эффект в счетах при внутреннем расчете;
  10. планомерно переходить в статус бизнес-партнера.

[1] Defining, Modeling & Costing IT Services, v2.4. Pink Elephant