Чего не хватает в ИТ

Терри Уайт

Глава из книги Терри Уайта "Чего хочет бизнес от ИТ"
Издательство "Гревцов Паблишер"

Я убежден, что в подавляющем большинстве компаний эффективность работы ИТ-отделов оставляет желать лучшего, и пора бы им что-то по этому поводу предпринять. Создается впечатление, будто они действительно усердно трудятся, но, развивая бурную деятельность, они часто упускают из виду самый смысл бизнеса. Я точно знаю, что такого мнения в той или иной степени придерживается большинство управляющих компаниями.

Когда я обсуждал название этой книги с ИТ-специалистами, они неизменно задавали один и тот же вопрос: "А разве вместо "Чего бизнес хочет от ИТ" не должно быть "Что бизнесу нужно от ИТ??". А вот в беседах с бизнесменами такой вопрос о разграничении потребностей и желаний никогда не возникал. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право "хотеть" от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, бизнесменам "нужна" безопасность и емкость ИТ, совместимость снизу вверх и т. п., но "хотят" они совершенно другого. Поэтому моя книга посвящена не тому, что нужно бизнесу, а тому, чего бизнес хочет и чего он ждет от ИТ. Возьмем для примера меня: мне действительно нужно больше заниматься спортом, пить меньше кофе и чаще отдыхать, но хочу я совершенно иного. И эта книга о том, чего бизнес хочет.

Я опросил более пятидесяти директоров по поводу того, чего же они ожидают от своих ИТ-служб. Их требования можно кратко сформулировать так:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Проблема заключается в том, что ИТ-специалисты видят только первые слова этого предложения: "предоставлять ИТ-услуги". Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:

  • "Мы станем для нашей организации предпочтительным поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций".
  • "Мы будем содействовать развитию нашего бизнеса, предоставляя стабильные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям".
  • "Мы будем всячески содействовать удовлетворению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий".

Вся проблема в том, что среднестатистический ИТ-специалист убежден в том, что именно таким образом ИТ должны вносить свой вклад в бизнес. Однако даже беглого взгляда на эти утверждения достаточно, чтобы заметить, что ИТ сами отводят себе только роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не позволяет действительно внести реальный вклад в его развитие. Эта книга предоставит любому бизнесмену в средней или крупной организации необходимый понятийный аппарат для того, чтобы:

  • понять, чего в действительности стоит ожидать от ИТ-специалистов;
  • вовлечь ИТ-специалистов в обсуждение новой программы действий ИТ и бизнеса, и причем, на языке бизнеса;
  • научить ИТ-специалистов думать на языке бизнеса, оставаясь при этом в сфере ИТ;
  • оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результатов деятельности ИТ;
  • определить, как, когда и где должно осуществляться управление расходами на ИТ;
  • четко определить критерии качества, предъявляемые бизнесом к ИТ;
  • определить, когда ИТ-специалистам необходимо переобучение или переназначение;
  • и самое главное: научить ИТ-специалистов вносить реальный вклад в работу бизнеса.

Идеи, представленные в данной книге, нашли поддержку как среди ИТ-специалистов, так и среди бизнесменов. Цель этой книги " не критиковать деятельность ИТ-подразделений " этого им и без того хватает. Книга, скорее, посвящена тому, как "очистить стол переговоров от накопившихся бумаг" и составить новую "программу действий? для бизнеса и ИТ с тем, чтобы ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с бизнесом и вносить непосредственный вклад в его развитие.

В том же направлении работают многие крупные исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Однако до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать своеобразный "weltanschauung" - особое мировоззрение, интегрирующее в единое целое все аспекты ИТ и бизнеса. Обычно они смотрят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации " это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.

Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического руководителя отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Затем стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий университета " тогда я еще мало что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А последние восемь лет я снова в бизнесе " консультирую по вопросам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад " у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и несколько лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Теперь же я снова в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Отношения между ИТ и бизнесом, которые мне приходится наблюдать, нередко вызывают у меня чувство горького разочарования: " и та и другая стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое непонимание их точки зрения.

Давайте вернемся к основным ожиданиям бизнеса от ИТ:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Предоставлять ИТ-услуги " любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, именно так они и формулируют видение своих целей. Но "без лишней суеты"? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не желает тратить ни время, ни усилия на то, чтобы попытаться разобраться в важнейших вопросах информационных технологий, которые уже сейчас оказывают непосредственное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся слишком дорого, и под этим предлогом не позволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты страдают навязчивой идеей "перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 или с RNT 6.5 на Union 3.2, потому что модернизация гораздо полезнее", или еще что-нибудь в этом роде. И как следствие " недопонима-ние продолжается.

А когда мы говорим о "непосредственном участии в бизнесе", ИТ-специалисты заявляют: "Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают" либо "Наше дело " управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом". Бизнесмены, с другой стороны, обычно с этим категорически не согласны: ?Да кто вас сдерживает" Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особое приглашение на гербовой бумаге прислать"? или "Да, ваше дело " управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое уникальное видение в наши методы ведения бизнеса".

И пропасть между ними все увеличивается. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пытался, никак не мог убедить его, что ИТ все-таки должны непосредственно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. "В этом-то и заключается их профессиональная компетенция. Их работа достаточно сложна и без того, чтобы распыляться, пытаясь заниматься еще и бизнесом", " утверждал он.

Трудности возникают из-за несоответствия реальности ожиданиям: " бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, непосредственное участие ИТ в повышении эффективности бизнеса и на реальный стратегический вклад ИТ в бизнес.

Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые лишь для незначительного меньшинства ИТ-отделов, вносящих реальный вклад в развитие бизнеса) говорят о том, что 75 % всей деятельности ИТ направлены исключительно на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высокой эффективности. 23 % действий ИТ " это реагирование на запросы бизнеса, и только 2 % " действительно связаны со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился коротко и ясно: "Новые продукты или новые рынки". Позже вы увидите, что ИТ-лидерство " намного более емкое понятие, но тем не менее такое определение может служить своего рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новую продукцию или нашел новые рынки сбыта"

Позднее я вернусь к этому понятию и рассмотрю его более подробно, а сейчас сформулирую основную мысль этой книги в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на результат (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), то есть предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не слишком заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Проблема в том, что директора предприятий как раз требуют ИТ-результатов: они ожидают конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В этой книге мы выясним, в какой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтобы помочь ИТ действительно внести значимый вклад в увеличение прибыли компании.

Не уподобляйтесь библиотекарям

Когда, около десяти лет назад, я был директором по информатизации в крупной международной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: "Вы, ИТ-специалисты, никогда не сможете занять ключевые посты в своей организации". Будучи немного обескураженным, я спросил: "Что-то уж слишком категорично. А почему, собственно, вы так считаете?".

"Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книг, " вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные вовремя книги, но сами их никогда не читаете!" - объяснил он.

Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было истинной правдой. Например, для создания ежемесячного бухгалтерского отчета нам было необходимо, чтобы "настоящий" бухгалтер с утра пораньше приехал к нам в офис и выверил отчет, с тем чтобы мы смогли разослать его в другие подразделения компании. Mea culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтобы поддерживать стабильность и доступность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новые ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.

Однако нужно заметить следующее: типичная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, " предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций " генеральному директору компании видится несколько иначе. Он считает, что эта цель " лишь первый шаг, "входной билет", но роль ИТ в организации этим отнюдь не исчерпывается.

Данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было обнаружено, что:

  • не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
  • бизнес-менеджмент часто убежден, что расходы на ИТ слишком высоки;
  • ИТ-специалисты сфокусированы на технологиях, а не на бизнесе;
  • ИТ-отделы не взаимодействуют с другими отделами и не способны позиционировать себя в рамках организации.

Это исследование только подтверждает мои собственные выводы и требует найти выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все же, общаясь с ИТ-директорами, я выяснил, что больше всего их беспокоит следующее:

  • Как не допустить роста расходов на ИТ"
  • Как внести свой вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными"
  • Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса"

Проблема в данном случае состоит в том, что очень часто они не предпринимают никаких действий, направленных на то, чтобы внести вклад в развитие бизнеса или согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в этой области может идти речь" Данная книга предлагает новый способ взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в котором будут играть менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.

Довольно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (Peter Drucker):

Грядет новая информационная революция" она коренным образом изменит знаЧение информации как для организаций, так и для простых людей. это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. это революция концепций. И происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора" А вот Что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть " это неспособность "информационной индустрии", включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять информацию.
(DrucKer, 1999)

"Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совсем, но скоро из "суперзвезд", которыми были на протяжении последних сорока лет, превратятся в "актеров второго плана", " продолжает Друкер.

Таким образом, Друкер считает, что в "ИТ" не хватает "И", то есть информации. Именно из-за этого ИТ-специалисты рискуют вскоре оказаться в роли статистов в грядущей информационной революции.

Так что же нужно изменить в ИТ"

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс " революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты"

За последние двадцать пять лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению "эмерджентных" (фактически реализуемых) стратегий, фанатичной внешней ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ между участниками рынка в отдельных отраслях.

В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации функциональных процессов, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень всемирной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в сутки, поскольку рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг друга, как только солнце взойдет на их стороне земного шара. Компьютерные системы вырвались за пределы функциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную паутину. И все это лишь начало развития информационных технологий.

Вследствие всех этих тенденций жесткие границы между ИТ и бизнесом исчезают на глазах. Бизнесмены все меньше страшатся новых технологий и получают все больше возможностей, поскольку для технологий нет ничего невозможного " по крайней мере, в этом нас убеждают и глянцевые журналы, и кино. Но теперь бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтобы кто-то взял на себя роль проводника и лидера в мире ИТ.

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому непонятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового " СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и спокойно, без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Эта книга о процессе выработки реальной согласованности бизнеса и ИТ, процессе крайне необходимом и требующем от его участников максимального напряжения всех сил. Однако согласованность теперь понимается не так, как раньше. В прошлом согласованность ИТ с бизнесом носила исключительно операционный характер. В компании, где действия ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации этой стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.
Теперь ожидания от согласованности ИТ с бизнесом изменились. Многие руководители высшего звена, с которыми я обсуждаю этот вопрос, поначалу кивают головой в знак согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и говорят примерно следующее: "Нет, не может быть, чтобы этим все ограничивалось. При таком понимании "согласованности" роль ИТ слишком пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?".

Вот в этом и заключается главное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они играли в прошлом. ИТ необходимо перейти от пассивного реагирования к активному участию, не забывая при этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.

Такое требование представляет своего рода парадокс: с одной стороны, развитие бизнеса требует постоянных изменений в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией, а с другой стороны, любой профессионал в сфере ИТ знает, что системы будут функционировать стабильно только в том случае, если в них не будут вносить никаких изменений. Поэтому, чтобы стать активными участниками бизнес-деятельности своей организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам потребуется совершенно иной подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.

Не смотри на мяч " следи за игрой

Суть проблемы в том, что ИТ не делают того, чего от них хочет бизнес. Они вообще играют в какую-то другую игру.

Мне кажется, что частично проблема заключается в том, что ИТ и бизнес говорят на разных языках. Обычно на вопросы, которые мы задавали высшему руководству компаний, мы получали такой ответ: "Я-то знаю, чего я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ". Необходима программа совместных действий, но написана она должна быть на языке бизнеса. Другой аспект проблемы заключается в том, что информационные технологии не только чрезвычайно сложны, но и развиваются с невероятной быстротой. Из-за этого бизнесу требуются хорошие ИТ-специалисты для внедрения технологий, необходимых организации, и управления ими. Но именно это " сложность и стремительное развитие технологий " отдаляет ИТ-специалистов от других сотрудников компании, наделяет их собственным языком, субкультурой, приоритетами и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником постоянных трений между ними. Цель данной книги в том, чтобы сблизить позиции бизнесменов и ИТ-специалистов, дать им общий язык, выработать совместную программу действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.

Эта книга адресована бизнесменам, поскольку предлагает им простой способ понять, чего им следует ожидать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Однако есть одно "но". Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности между ИТ и бизнесом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес всегда ожидает от ИТ больших результатов, чем они способны дать. Поэтому, несмотря на то что общая картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, очень проста для понимания, вам надо будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное " это воплощение концепции в жизнь, поэтому в последней главе я предлагаю примерный план ее практической реализации. И в конечном итоге, несмотря на громкие протесты со стороны сотрудников вашего ИТ-отдела, вы превратите их из сторонних наблюдателей, коими они сейчас являются и чем вполне довольны, в активных участников бизнес-процессов предприятия.

Эта книга адресована также ИТ-специалистам, поскольку указывает выход из сложившейся ситуации тем, кому кажется, что их труд недооценивается, и тем, кто считает, что работать в ИТ нужно по-другому. Многие ИТ-менеджеры уже успели ознакомиться с подходом, изложенным в этой книге, и оценить его. И даже использовали все или некоторые из изложенных здесь идей для того, чтобы объяснить своему руководству, чем же на самом деле должны заниматься их отделы в компании. Однако при этом оказалось, что сами ИТ-специалисты боятся новых идей гораздо больше, чем бизнесмены. Поэтому им нужно некоторое время на то, чтобы привыкнуть к новому образу мышления. Ко мне часто обращаются внешние поставщики ИТ-услуг с просьбой объяснить их ИТ-клиентам, что они слишком сфокусированы на технологиях, хотя должны бы уделять больше внимания моментам специфичным для их организации, предоставив технические вопросы поставщику, как это и записано в контракте. В процессе написания этой книги я обсуждал ее с некоторыми ИТ-специалистами, и многие высказывали пожелание, чтобы я назвал ее "Что бизнесу нужно от ИТ". Но то, что тебе нужно, далеко не всегда совпадает с тем, чего ты на самом деле хочешь. Да и вообще, говоря на чистоту, бизнес не любит, чтобы ему объясняли, что ему нужно. Бизнес просто хочет, чтобы ИТ прекратили заниматься ерундой и занялись, наконец, делом.

Люди ИТ " это люди ИТ

На протяжении десяти лет я занимал должность ИТ-директора, а вообще в ИТ я работаю уже двадцать лет. В первые годы своей карьеры в ИТ на вопрос о работе я отвечал: "Я работаю в ИТ". Именно так я и говорил, а совсем не "Я работаю в АБВ Инжиниринг".

И это говорит о многом. Когда-то один мой друг заявил: "ИТ-специалисты по-настоящему верны трем-четырем принципам. В порядке убывания это:

  • их технологии;
  • их индустрия;
  • их компания (если они работают в компании);
  • их работодатель (если они работают по контракту) занимает четвертое место в этом списке". (Hattingh, 1993).

Без сомнения, это слишком широкое обобщение, но тем не менее информация наводит на определенные размышления. Похоже, что самое главное для ИТ-специалистов " это технологии, на втором месте у них " компьютер и все, что с ним связано, и лишь на третьем " бизнес.

На протяжении многих лет я работал с ИТ-директорами из разных компаний, и, независимо от того, пришли ли они на эту должность из бизнеса или из ИТ, все они с горечью сошлись в одном " между бизнесом и ИТ нет взаимопонимания. Конечно, были и свои исключения. Несколько лет я участвовал в организации конкурса "Лучший ИТ-менеджер года", проводимого "Компьютерным обществом". Одним из требований конкурса было выдвижение кандидатур на звание "Лучшего ИТ-менеджера" именно бизнесом. И хотя у нас было несколько блестящих кандидатов и победителей, это были скорее исключения, подтверждающие общее правило.

Несколько раньше в этой главе я упоминал об исследовании, которое показало, что:

  • не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и степенью удовлетворенности бизнеса работой ИТ-отдела;
  • создается впечатление, будто расходы на ИТ превышают допустимые пределы;
  • ИТ-специалисты не любят общаться;
  • ИТ-специалисты фокусируются только на технологиях.

Я уверен, что эти факторы тесно взаимосвязаны. Обычно, когда я обсуждаю с ИТ-специалистами процесс их общения с бизнесом, они самоуничижительно признают, что, действительно, общение не их специальность. При этом они не осознают, что коммуникация внутри компании и сопутствующие ей умения (контролировать, отчитываться, консультировать, слушать) " это главное, чего бизнес ожидает от них. А то впечатление, которое создается у бизнеса по поводу расходов на ИТ, равно как и сосредоточенность ИТ-отделов исключительно на технологиях, еще больше мешают процессу коммуникации между бизнесом и ИТ. И порочный круг замыкается.

Чуть выше я рассказывал о своем исследовании, которое выявило, что ИТ-специалисты не делают того, что должны бы делать. Я называю это "правилом 80:20": ИТ-специалисты тратят 80 % своего времени и своих усилий, на то, что, по мнению бизнеса, составляет всего 20 % от общего объема их деятельности. Это важные и жизненно необходимые 20 %. Но тем не менее это лишь одна пятая всех ожиданий бизнеса от ИТ.

Итак, ИТ-специалисты " это специалисты по ИТ, которые занимаются ИТ.

Что же это означает для бизнеса или для ИТ-службы, которая хочет работать согласованно с бизнесом" Две вещи: либо ИТ-специалистов нужно вооружить значительным запасом знаний в сфере бизнеса и заставить их постоянно применять эти знания на практике, либо ИТ-служба, работающая согласованно с бизнесом, должна быть укомплектована значительным числом людей бизнеса. В коммерческих организациях все же останется место для "чистых технарей" в ИТ, но, как мы увидим позднее, они должны быть настоящими экспертами в ИТ, а кроме того, их необходимо будет отделить от бизнес-коллег. В принципе, место ИТ-профессионалов, за очень небольшим исключением, " в специализированных ИТ-компаниях.

Нынешняя ситуация с ИТ в организациях имеет свою предысторию. Изначально информационные технологии (или обработка данных, как это тогда называлось) были нужны бизнесу для автоматизации трудоемких и повторяющихся процессов, обычно финансового характера, поэтому вполне естественным было то, что этот отдел обработки данных был подотчетен менеджеру по финансам данной организации. Во многих организациях такая ситуация сохранилась и по сей день, несмотря на то, что в наше время компьютерные приложения имеют весьма отдаленное отношение к чистым финансам. Современный ИТ-менеджер имеет дело с такими областями, как взаимодействие с клиентами, управление материально-техническими запасами, выполнение заказов, управление человеческими ресурсами, маркетинг, оперативное управление предприятием, продажи, а также со многими другими сферами, не относящимися к финансам, или, по крайней мере, с приложениями, которые поддерживают эти бизнес-процессы. И меньше всего внимания сейчас ИТ-менеджер уделяет финансовым приложениям, хотя бы по той причине, что они уже давно и успешно работают на благо бизнеса. И несмотря на это, около 40 % ИТ-директоров все еще подчиняются финансовому директору компании (по результатам исследования Gartner Group, 2002). Интересно, что, согласно результатам цитируемого мной исследования, ИТ-директора чувствуют, что их место в структуре отчетности вскоре изменится коренным образом: участники опроса уверены, что число ИТ-директоров, подотчетных генеральному директору вырастет с 45 до 75 %, а число тех, кто подчиняется финансовому директору, снизится с 40 до 15 %. Эти ожидаемые перемены " перемены к лучшему.

Я считаю, что ИТ-директорам уже давно пришло время занять свое место в высшем руководстве компании. Однако это место еще надо заслужить. В некоторых организациях, где мы проводили свое исследование согласованности ИТ с бизнесом, ИТ-директора входят в высшее руководство компании. Однако вносят ли они реальный вклад в бизнес " все еще остается под большим вопросом. Их место среди руководителей высшего звена " это, скорее, дань уважения моде, чем результат признания их заслуг перед компанией. ИТ-директора должны сами изменить свое положение: дверь открыта, но они все еще остаются все теми же ИТ-специалистами, хотя и в новой бизнес-обстановке. Они все еще ведут себя как библиотекари.

Когда хорошие идеи плохо работают

Когда-то я написал статью под названием "Когда хорошие идеи плохо работают", в которой шла речь о таких вещах, как реинжиниринг бизнес-процессов, создание добавочной стоимости, сокращение штата, качество и т. д. Эти понятия появляются в жизни компании как передовые идеи, но со временем, когда ими начинают злоупотреблять, когда их во имя прогресса начинают применять ко всему без разбора, они постепенно теряют свое значение и свою силу в организации. Более того, смысл этих понятий искажается, они приобретают негативный оттенок и даже становятся пагубными для компании. Например, когда реинжиниринг обозначает "перестановку кресел на палубе тонущего корабля". Когда фраза "вклад в бизнес" обозначает "обоснование необходимости проекта без какого-либо намерения действительно приложить усилия к реализации ожидаемых выгод". Когда сокращение штата означает "увольнение целых отделов (но не начальства, чье безграмотное руководство и завело компанию в тупик)". Или когда понятие "качество" значит "ужесточение административного контроля без анализа первопричин возникших проблем". Вот когда хорошие идеи плохо работают.

А как насчет понятия "пользователи?" Если оно обозначает "тех недалеких и надоедливых индивидуумов, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем" или даже "людей, недостойных принадлежать к избранному кругу ИТ-специалистов", значит, еще одно понятие утратило свой истинный смысл.

Поэтому, как мне кажется, наступило время выяснить, какие идеи в сфере ИТ стали плохо работать, и найти новые подходы к решению проблем, а также новые понятия для описания этих подходов. Если вы попросите своих коллег по работе перечислить слова, методы или понятия в сфере ИТ, которые воспринимаются ими негативно, то, скорее всего, они назовут следующие: сервис, стабильность, системы защиты, запрос на обслуживание, служба поддержки, обоснование расходов, соглашение об уровне услуг (SLA), ИТ-бюджет, вклад ИТ в бизнес (IT-value-add), согласованность (alignment), управление знаниями, жизненный цикл развития систем (SDLC), ежемесячный отчет о работе ИТ и др. Хотя и не все эти идеи так уж плохо работают, я встречал директоров компаний, которые выражают недовольство по поводу каждой из них, даже если это всего лишь мимоходом брошенная фраза о том, что "Сервис и ИТ " понятия несовместимые, если не поставить слово "плохой" перед "сервис". Или, скажем, что-то вроде: "А, вы имеете в виду службу неподдержки?" Хорошие ИТ-идеи начинают плохо работать.

Конечно же, большая часть ИТ-служб испытывает проблемы лишь по одному-двум показателям: у них либо неустойчивый уровень сервиса, либо они не укладываются в сроки и бюджет при разработке или поставке приложений. Однако в результате общее впечатление от их работы испорчено, доверие к ним подорвано и все вокруг недоумевают: "Да чем они вообще там в ИТ занимаются" Даже такую малость не могут сделать как надо".

Эта книга даст директорам предприятий исчерпывающий ответ на этот вопрос. А в процессе познакомит их еще с некоторыми новыми идеями.

Но на данном этапе я хотел бы пояснить мое понимание нескольких ключевых понятий:

Генеральный директор: Этот термин обозначает главного управляющего " исполнительного директора компании. Босс, шеф, " 1, "большая шишка" - тот, кто владеет ключами от сейфа и не имеет ни минуты свободного времени.

ИТ-директор: Будь это менеджер отдела обработки данных, ИТ-менеджер, ИТ-директор или директор по информатизации, я имею в виду управляющего (человека, управляющего и руководящего работой ИТ). У некоторых ИТ-менеджеров есть "пунктик" относительно названия своей должности. Это следствие их неуверенности в своем положении в организации.

Клиент: По моему мнению, существует только один клиент " тот, кто платит организации за продукцию или услуги. А значит, не бывает "внутреннего клиента", особенно для ИТ. Таким образом, говоря "клиент", я имею в виду внешнего клиента, и тем самым еще раз подчеркиваю необходимость сосредоточения усилий ИТ на достижении бизнес-результатов, а не на внутренней поддержке бизнес-операций. Должен остаться только один тип клиента.

Спонсор: Если в традиционном понимании заказчик " это человек, который содействует выполнению проекта и часто финансирует его, то в моем определении это понятие ближе к понятию "внутренний клиент". Заказчик " это человек из организации, который заказывает ИТ-услуги или ИТ-продукты и "оплачивает" их. Именно со спонсорами ИТ заключают договоры на обслуживание. Я очень надеюсь, что спонсоры также прочтут эту книгу и воспользуются данными в ней советами, чтобы скорректировать свои ожидания от ИТ.

Пользователь: Пользователь " это тот, кто пользуется ИТ-услугами или продуктами. Вот и все. Пользователи " тоже своего рода "внутренние клиенты" ИТ-служб, и их удовлетворенность уровнем предоставляемых услуг также чрезвычайно важна.

ИТ: Сегодня стало модно говорить об информационных и коммуникационных технологиях (ИКТ), чтобы подчеркнуть их слияние. Также существует и более широкое понятие "информационный менеджмент? (ИМ), которое охватывает такие более широкие сферы, как менеджмент, разработка стратегии, вовлеченность в бизнес. ИТ-специалисты испытывают потребность быть предельно точными в использовании сокращений, касающихся их работы. Я такой потребности отнюдь не испытываю. Когда я говорю об ИТ, то, прежде всего, имею в виду деятельность, связанную с установкой и эксплуатацией информационных технологий. Когда я захочу подчеркнуть элемент управления ИТ, я скажу "ИТ-менеджмент" (но не стану вводить новое сокращение ИТМ).

Организация/компания/бизнес: Для меня эти понятия взаимозаменяемы. Я внедрил принципы, изложенные в данной книге, в нескольких государственных организациях. И хотя у них отсутствует мотив получения прибыли (со всеми вытекающими отсюда последствиями и соответствующей политикой ведения дел), успешные организации очень четко представляют себе свои цели и задачи и неизменно строго ориентированы на клиента. И это как раз и сближает принципы их деятельности с их коммерческими "коллегами". Поэтому когда я говорю "организация", "компания" или "бизнес", я подразумеваю любую организованную группу людей, ясно представляющую себе свою роль, имеющую конкретные цели и задачи и ориентированную на клиента. А если у вас этого нет, то вам еще работать и работать, и вовсе не над ИТ-отделом.

Как ни крути педали, велосипед автомобилем не станет

ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и по-новому позиционировать себя в организации. Например, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать следующими семью навыками:

  • создавать и поддерживать техническую платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
  • обеспечивать и демонстрировать высокие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
  • развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
  • разумно использовать ресурсы внешнего рынка;
  • создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей;
  • содействовать продвижению электронных технологий;
  • вести за собой бизнес.

Однако эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой своего рода иерархию потребностей " вы не сможете преуспеть в последних, пока не освоите предыдущие. А бизнес хочет о