Организация товародвижения

В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев

(глава из учебно-методического пособия В.В.Кеворкова и С.В.Леонтьева
"Политика и практика маркетинга на предприятии")

9.1. Методы организации товародвижения.

Подтовародвижениемв маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания.Или же товародвижение - это деятельность по планированию и контролю за перемещением продукции от мест её создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей Потребителей и с выгодой для предприятия. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей её заманчивости для предприятия ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.

Как считает Ф.Котлер, уровень обслуживания определяется следующими факторами:

  • скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;
  • готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить её или компенсировать понесенный Потребителем ущерб;
  • хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;
  • высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;
  • конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.

Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения отличной, но все они в той или иной степени влияют на неё и пренебрежение одним из них может нарушить её нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже предприятия.

Перед каждым руководителем предприятия в вопросе организации товародвижения всегда встаёт вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни просто не бывает, поэтому мы рассмотрим основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно Потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а так же продажа по объявлениям СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже - товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют: одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длинойявляется и его ширина - число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличие очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа Потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически-сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Прибегая к услугам посредников всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость предприятия от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

9.2. Анализ организации сбытовой деятельности на предприятии.

В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Не стало больше планового распределения продукции по заказ-нарядам и отныне надо не просто искать новых Потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства.

Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию сбыта.

В первую очередь рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов Потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных.

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учёт причин отказа Потребителей от заключения договоров.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с Потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учёт (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных Потребителей.

Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных Потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.

Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем Потребителя, приведшему к не заключению Договора поставки, фиксируется упущенная выгода .

Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов на консультируемых нами предприятиях позволил им повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Далее мы будем рассматривать сбыт как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи её Потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом сегодня во многом будет определяться использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.

Прозрачностьинформации по учёту и движению продукции уже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе даёт возможность не только осуществлять оперативный контроль за соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также прозрачной историю Потребителя. Последняя в первую очередь необходима тем Исполнителям на предприятии, которые непосредственно заключают договора на поставку с конкретными Потребителями. Если же в обязанности Исполнителя входит оперативное отражение в базе сроков ожидаемого поступления денежных средств от Потребителей по заключенным ими договорам, то она становится необходимой и тем, кто занимается планированием финансовых потоков.

На крупных предприятиях к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на предприятии.

Анализ организации сбытовой деятельности ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой простоиз местнических интересов.

Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию Потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому Потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на Потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции Потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания Потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия. Например, пригласить Потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование Потребителей. Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей Потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия стали Торговые дома (ТД), которые с одной стороны являлись эксклюзивными продавцами всей выпускаемой предприятием продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самого предприятия, а с другой, могли осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельное юридическое лицо. ТД не имел при этом собственных складов, а его штат на первых порах состоял из менеджеров, которые только заключали договора с Потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, переводились в ТД. Такое разделение производства и сбыта было оправдано с учётом общеэкономической ситуации в стране, и предоставляло руководству большие возможности для манёвра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.

Производственно коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства предприятия, во многом зависит от целей и задач, которые оно преследует.

9.3. Организация взаимоотношений с коммерческими агентами.

Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана должно стать развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению целей предприятия. Некоторые предприятия тратят большие средства на формирование положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно "продавать" доверие к ней перспективным Потребителям. В противном же случае он не сможет с должной уверенностью представлять предприятие не только потенциальным Потребителям, но и тем, с кем он повседневно общается.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этого предприятия и, следовательно, несут часть ответственности за его развитие, а фактически за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтёт возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими её членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнёр. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия.

Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трёх главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с Потребителями - служба маркетинга. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с Потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о предприятии.

Очень важное значение имеет и характер взаимоотношений коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения между ними - залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Для достижения этих целей предприятие должно организовывать регулярные посещения агентами предприятия, проводить для агентов и сотрудников службы сбыта совместные семинары по обучению навыкам продаж. Такие семинары проводятся на базах отдыха в течение 2-3 дней и ставят своей целью помимо обучения формирование чувства команды.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы заключенного им договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей предприятия и, конечно же, практики выплаты вознаграждения конкурентами.

В отдельных случаях, вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф даётся либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который предприятие берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных Потребителей связан с командировками в дальние регионы (Восточная и Западная Сибирь, Крайний Север и Дальний Восток), вместо базового тарифа агентам может выплачиваться аванс на командировочные расходы (в размерах действующих норм), которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.

Какая бы ни была принята форма вознаграждения, стимулирование коммерческих агентов только тогда будет эффективным, когда уже в процессе проведения переговоров с Потребителем агент сразу же путём простых вычислений, сможет оценить размер своего будущего вознаграждения.

Главным критерием оценки эффективности выполнения своих обязательств перед предприятием для коммерческого агента по-прежнему является общая сумма заключенных им договоров. В ряде случае, помимо выплаты непосредственного вознаграждения предприятия предусматривают и другие формы поощрения для наиболее активных агентов. Ими могут быть оплата лечения, путевок, ценные подарки, а также право приобретения акций предприятия.

Договор с коммерческими агентами

1. Предмет договора.

1.1.Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательства по поиску Потребителей продукции на оговоренной территории, далее по тексту Территории, производимой Заказчиком в порядке и на условиях, предусмотренных настоящим Договором.

1.2. Под Территорией в рамках настоящего Договора понимается любая территория России и стран СНГ за исключением Московского региона, включающего Москву и Московскую область.

2. Обязанности сторон.

2.1. Исполнитель обязуется:

2.1.1. Представлять интересы Заказчика на Территории. Работать со всей возможной активностью, чтобы обеспечить продукцией Заказчика максимальное количество Потребителей на Территории.

2.1.2. Осуществлять самостоятельно и за свой счет поиск Потребителей продукции на продукцию Заказчика на Территории по ценам и на условиях поставки согласованных с Заказчиком.

2.1.3. Информировать Заказчика о замечаниях Потребителей по качеству продукции Заказчика, о ценах и других условиях поставки аналогичной продукции конкурентов в регионах.

2.1.4. Оперативно передавать Заказчику документы по заключенным им договорам.

2.2. Заказчик обязуется:

2.2.1. Обеспечивать Исполнителя документами, необходимыми для заключения договоров с Потребителями, своевременно информировать об изменении цен на продукцию, условий поставки, формы и порядка расчета.

2.2.2. Принимать все меры для скорейшего надлежащего оформления договоров с Потребителями, заключенными Исполнителем, и поставки продукции по ним.

2.2.3. В течение 7 (семи) дней с момента поступления средств по договору на счет Заказчика или по наступлению других форм расчета за поставленную продукцию, выплатить Исполнителю комиссионное вознаграждение в соответствии с п. 3.1. настоящего договора.

2.2.4. Обеспечивать Исполнителя необходимыми рекламно-информационными материалами и консультировать последнего по вопросам использования продукции Заказчика различными группами Потребителей.

2.2.5. Предоставлять, по требованию Исполнителя, информацию о состоянии с расчетами по договорам Заключенным им с Потребителями.

3. Условия расчетов и ответственность сторон.

3.1. Исполнителю выплачивается комиссионное вознаграждение за реализацию продукции Заказчика, которое рассчитывается в виде базового процента от суммы заключенного им договора с учетом Н.Д.С в соответствии с нижеприведенной шкалой:

Сумма договора в руб. Размер вознаграждения в %

До : миллионов 2,0

От миллионов 2,5

От миллионов 3,0

От миллионов 3,5

От миллионов 4,0

Свыше миллионов 5,0

3.2. Начиная с даты фактической разовой или итоговой (за любой период времени) оплаты Потребителями продукции по заключенным Исполнителем договорам, в размерах превышающих сумму в : миллионов рублей с учетом Н.Д.С., Исполнителю начисляется дополнительный премиальный бонус в размере 0,5% от стоимости продукции с учетом Н.Д.С. по каждому вновь заключенному им договору.

Бонус действует в течение 6 (шести) месяцев с момента его первого начисления независимо от размеров поступающих денежных средств от Потребителей по заключенным с ними Исполнителем договорам в этот период.

3.3. Если за период действия бонуса итоговая сумма, поступившая на счет Заказчика от Потребителей по договорам, заключенным Исполнителем будет не менее : миллионов рублей, срок действия бонуса пролонгируется на следующие 6 (шесть) месяцев. В противном случае дальнейшая оплата комиссионного вознаграждения осуществляется в соответствии со шкалой, приведенной в п.3.1. настоящего Договора.

3.4. За нарушение сроков оплаты комиссионного вознаграждения в соответствии с п.2.2.3 настоящего Договора Заказчик выплачивает Исполнителю пеню в размере 0,1% от не начисленной суммы за каждый день просрочки, что не освобождает его от принятых обязательств по оплате комиссионного вознаграждения Исполнителю.

3.5. За нарушение сроков предоставления информации по заключенным договорам п.2.1.4 Заказчик оставляет за собой право, пересмотреть размеры комиссионного вознаграждения.

В целях повышения эффективности деятельности коммерческих агентов и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными Потребителями, нами была разработана новая форма стимулирования.

Суть нашего предложения состоит в том, что каждый коммерческий агент должен отчитываться по проведенным переговорам, не только завершившимся заключением договоров, но и с теми Потребителями, с которыми он провёл переговоры.

При этом в отчёте должны быть указаны не только наименование, контактные телефоны и адрес Потребителя, но и содержание переговоров, существо проблемы, которую необходимо ему решить с помощью нашей или аналогичной продукции, оценка намерений Потребителя в отношении возможности приобретения продукции предприятия в предстоящий период. Вся эта информация должна заводиться в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с Потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени, например полгода-год, этот Потребитель обратится на предприятие и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачено до 1/3 от размера полного комиссионного вознаграждения.

9.4. Принципы и практические рекомендации по созданию дилерской сети.

Любой производитель заинтересован в продаже своей продукции оптовыми партиями. В доперестроечные времена эти функции для него успешно реализовывали многочисленные оптовые базы, объединения культ-, хоз-, и промтоваров, ОРСы, УРСы и им подобные организации. Сегодня их место всё более уверенно занимают Дилеры и Дистрибьюторы.

Согласно принятой сегодня терминологии дистрибьюторомпринято называть оптового посредника, реализующего, как правило, продукцию производственно-технического назначения и предоставляющего Потребителям полный цикл услуг по торговому обслуживанию. Дистрибьютор может одновременно обслуживать и сеть дилеров в заданном регионе, а также снабжать центры сервисного обслуживания запасными частями.

Дилер -независимый розничный продавец, закупающий на правах собственности продукцию и затем от своего имени продающий её конечным Потребителям.

Прежде чем создавать свою собственную дилерскую сеть, необходимо, прежде всего, определить перечень регионов, в которых было бы целесообразно открыть дилерские центры и затем определить порядок взаимоотношений между предприятием и ним. В качестве регионов рекомендуется выбирать те, где спрос на продукцию достаточно устойчив или те, где перед предприятием ставится задача потеснить конкурентов. Если же продукция требует организации сервисного обслуживания, то выбор региона может быть связан и с удобством для Потребителей из соседних регионов географического расположения дилерского и сервис-центра.

Затем необходимо определить минимальный объём приобретаемой дилером продукции. В случае, если просчитана ёмкость регионального рынка и установлена рыночная квота (минимальный объём приобретаемой в год продукции), дилеру может быть предоставлено исключительноеправо на реализацию продукции предприятия на территории (она должна быть совершенно конкретно оговорена в договоре). Только в этом случае и, при условии, что дилер строго выполняет обязательства по договору, предприятие может быть уверено в своих позициях в регионе.

Если же в регионе нет явного лидера, предлагается вместо исключительного предоставлять дилеру преимущественное право на реализацию продукции.В этом варианте он по-прежнему имеет некоторые преимущества перед традиционным оптовиком, но предприятие не ограничивает себя дополнительными обязательствами, например, в праве заключать договора с другими дилерами на той же территории. Далее в договоре необходимо оговорить вопрос о принятии дилером на себя обязательств не реализовывать продукцию аналогичного назначения, которая может быть расценена как конкурентная.

И никогда не забывайте в дилерский договор включать раздел, посвященный изучению рынка. Желательно, чтобы в приложении к договору была приведена форма отчетности дилера по анализу конъюнктуры рынка.

Выдержки из дилерского договора

Объём.

Настоящее Соглашение охватывает продажу, монтаж и обслуживание Дилером продукции, разработанной и изготовленной Предприятием в соответствии с Приложением - ... (Продукция).

Территория.

Территорией торговли является .... Продажа Продукции Дилером будет ограничена заказчиками, которые намерены установить Продукцию и работать на неё на данной территории. Дилер представит, если Предприятие запросит об этом, документальное подтверждение монтажа и эксплуатации продукции на Территории.

Продажа продукции. Отсутствие конкуренции.

Дилер имеет не исключительное (преимущественное) право продавать продукцию, указанную в Приложении 1, в пределах Территории.

Дилер согласен: не поддерживать любые прямые или косвенные интересы в развитии торговли любым оборудованием, сравнимым с Продукцией или конкурентоспособным, в пределах Территории.

Отношения с Заказчиками.

Дилер будет заниматься коммерческими операциями с Продукцией в пределах Территории, как независимый продавец.

Обязательства по закупке.

В течение первых двенадцати месяцев срока действия Соглашения Дилер обязуется принять и оплатить Предприятию на общую сумму :

За три месяца до окончания первоначального периода и каждые последующие двенадцать месяцев в течение срока действия Соглашения (Контрактный год) Стороны будут встречаться для согласования новых обязательств.

В случае невыполнения обязательств Дилером по объёмам поставки, Предприятие имеет право прервать действие настоящего соглашения до истечения срока его действия.

Информация.

Дилер передает Предприятию ежеквартальные отчёты, освещающие развитие его торговой деятельности и текущую конъюнктуру рынка, на котором он работает (емкость рынка, прогноз по заказам на следующий квартал, перечень основных конкурентов, цены на их продукцию и условия поставки).

Цены-Условия платежа.

Цена на Продукцию устанавливается на условиях франко-завод.

В приложении указаны коэффициенты к отпускным ценам на продукцию для Дилера и рекомендованные для конечного Потребителя.

Приложение - ...

Общая стоимость продукции в $

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 4

Изделие 5

До 50.000

0.44

0.38

0.56

0.59

0.45

50.000- 100.000

0.42

0.37

0.55

0.56

0.44

100.000-300.000

0.40

0.36

0.54

0.54

0.42

Более 300.000

0.38

0.35

0.53

0.53

0.40

Коэффициенты к отпускной цене для Потребителя

0.63

0.47

0.75

0.78

0.62

Торговая марка.

Продукция будет продаваться с торговой маркой Предприятия. В технической и коммерческой документации Дилера должно быть указано, что продукция поставляется Предприятие.

Право на использование торговой марки Предприятия, предусмотренное в настоящем Соглашении, не применяется к любому другому праву на использование этой марки и не считается косвенной лицензией на использование этой марки.