Навыки противостояния глобализации

Т.Андреева, А.Печерский, Д.Сироткин

Татьяна Андреева, Александр Печерский, Дмитрий Сироткин
ИКФ "Альт"

Из опыта успешного бизнеса стран Центральной Европы получена модель конкурентоспособной компании для развивающихся рынков. В ее основе - предпринимательский дух, ставка на уникальную стратегию и конкуренцию в мировом масштабе.

В 1996-м и 2001 году ИКФ "Альт" провела два исследования управления успешными российскими компаниями. Описав философию управления передовых российских директоров, мы назвали ее "менеджмент роста" - управление, в любой ситуации нацеленное на рост и только на рост.

Одним из выводов исследования 2001 года было то, что "менеджеры роста" еще не смогли сформулировать долгосрочные стратегии. Российские компании в тот момент находились в процессе поиска: завершив один виток качественного роста, они не определились, куда двигаться дальше. Именно тогда, желая помочь соотечественникам, мы решили обратиться к опыту успешных компаний Центральной Европы.

До середины 80-х годов предприятия там, как и в России, развивались в условиях плановой экономики. Поэтому, чтобы адаптироваться к рыночным условиям, им пришлось решать те же проблемы, что и российским директорам: сокращать персонал, искать новые рынки сбыта, совершенствовать управление, избавляться от непрофильных активов и т. д. А перед новыми компаниями, созданными после рыночных революций, как и у нас, стояла задача освоения "пустого" внутреннего рынка. Причем в каком-то смысле им было даже труднее, чем российским компаниям: от сильных западных конкурентов их не защищали ни огромные пространства, ни расцвет бандитизма, ни всепроникающая коррупция.

И тем не менее многие из них преуспели. Исходя из этого мы предположили, что логика развития лучших компаний Центральной Европы поможет российским в выборе пути дальнейшего развития. Частично или полностью наши предприниматели могут заразиться вкусом к экспансии, свойственным успешным "малым европейцам".

Компания быстрого реагирования.

В бизнес-среде распространено мнение, что успешно конкурировать на международных рынках могут только очень большие компании с мощными финансовыми ресурсами. Ясно, что финансовый ресурс даже у лучших компаний Центральной Европы на порядок меньше, чем у их транснациональных конкурентов. Несмотря на это, им удается динамично развиваться. За счет чего? Суть ответа, прозвучавшего практически везде, можно сформулировать так: мы меньше, но быстрее и гибче.

Компания Solaris, польский производитель автобусов, с самого начала не стала позиционировать себя как производителя дешевой продукции. Ее машины относятся к той же ценовой категории, что Mercedez, NeoMan, Volvo, Scania. Вот что ответил Кшиштоф Ольщевский, директор и владелец Solaris, когда мы его спросили, как им удается конкурировать с признанными лидерами мирового автомобилестроения: "Недавно я задал похожий вопрос одному банкиру, у него довольно маленький нишевой банк. И он рассказал мне историю: 'Когда я был маленьким мальчиком, я пошел в зоопарк с моим дедушкой, который тоже был банкиром. И там мы увидели клетку с большим слоном, который что-то медленно жевал. А потом мы увидели много маленьких мышей, бегающих вокруг ног слона и тоже что-то евших. И мой дедушка сказал мне: 'Смотри, наш банк, как эти мыши: если мы будем двигаться быстро, у нас всегда будет что-нибудь поесть и мы выживем. Но если мы будем двигаться медленно, то слон на нас наступит и раздавит'. Мы - как эти мыши".

Затем г-н Ольщевский привел примеры из своего бизнеса: "Мы разрабатываем новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли - два года. Мы были первыми, кто установил двигатель вертикально, а не горизонтально, как обычно. Сначала все над нами смеялись, но сейчас они все делают то же самое. Мы применили технологию быстрого прототипирования - все используют это в производстве автомобилей, но в производстве автобусов мы были первыми".

Чешская компания Brisk с начала перестройки увеличила объем выпуска свечей зажигания вчетверо и является поставщиком таких грандов автомобилестроения, как Volkswagen, Volvo или Lamborghini. Моймир Чапка, директор Brisk, тоже считает скорость и гибкость своими ключевыми преимуществами на глобальном рынке: "Мы можем за минуты решить проблемы технологий, разработок, финансов. А большие компании имеют очень сложную структуру управления, решение довольно простых проблем занимало у них недели и месяцы".

Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Роман Ройек, президент компании Atlas, занимающей 60% польского рынка сухих строительных смесей, называет его стратегией быстрого реагирования: "Поскольку неудобно говорить, что у нас нет документа под названием 'стратегия', то я скажу, что у нас - стратегия быстрого реагирования". Иными словами, компания не строит долгосрочных стратегий, а отдает предпочтение оперативному решению текущих проблем. Заметим, что Atlas - довольно крупная компания, с оборотом более 250 млн долларов.

О том, что надо быть быстрыми и гибкими, в литературе по менеджменту написано немало. Но вот вопрос: как сохранить эти качества по мере роста бизнеса?

Фокусировка.

Одним из способов минимизировать риск стать неповоротливым является концентрация усилий и ресурсов. Компании, вошедшие в исследование, как правило, сфокусированы на одном бизнесе.

FV-Plast, крупнейший производитель пластиковых труб для строительства в Чехии, начинала свой бизнес с производства и услуг по монтажу и установке труб. Впоследствии менеджеры решили сосредоточиться на производстве. "Если хочешь делать качественную продукцию, то одновременно искать еще и заказы на монтажные работы очень тяжело", - объясняет Георгиос Караджюс, директор по экспорту FV-Plast.

Те компании, которые исторически имели диверсифицированный бизнес-портфель, стремятся сократить его и сфокусироваться на самых перспективных направлениях. В наследство от плановой экономики венгерская компания Medicor получила большой набор бизнесов в области медицинского оборудования, отличающихся друг от друга по технологиям производства и необходимым ноу-хау: рентгено-диагностические установки, оборудование для реанимации новорожденных, электроэнцефалографы, операционные столы, одноразовые шприцы и хирургический инструмент. По словам директора компании Петера Габора, такого широкого спектра продукции не выпускает никто: "У конкурентов внутри одного профиля - узкая специализация. General Electric - только диагностика изображений, звук, рентген, томограф. Aesculap - тоже мультинациональная компания - специализируется на медицинском инструменте". В начале 90-х перед Medicor встал вопрос: сохранять широкий профиль или нет? Тогда было принято решение сохранить. Но позже компания нашла для себя никем не занятую, по словам Петера Габора, нишу - комплексное оснащение больниц. Сегодня этот бизнес является для нее основным. От других направлений Medicor планирует постепенно отказаться.

Даже расширяя бизнес-портфель, компании делают это крайне осторожно. Graphisoft - мировой лидер на рынке программного обеспечения для архитекторов. Активно искать новые ниши она стала недавно, уже будучи лидером на мировом рынке. По словам директора компании Доминика Галлелло, до последнего времени они были "слишком заняты" доработками своего продукта, выпуском новых версий и налаживанием управления, чтобы диверсифицироваться. Отбирая новые рынки, в Graphisoft смотрят, соответствуют ли они наработанным ключевым компетенциям. Так компания вышла на рынок программ для управления недвижимостью, выпустив собственный продукт, позволяющий клиенту оптимизировать размещение сотрудников в больших офисах. А вот второй диверсификационный проект был закрыт, несмотря на хорошие отзывы клиентов. Синергия с основным бизнесом была слишком мала, а затраты, необходимые для успешной реализации проекта, слишком велики.

Решение построить гостиницу, принятое компанией Dr. Irena Eris, лидером польского рынка косметики, на первый взгляд кажется неочевидным. Но, как выяснилось, это не просто гостиница, а гостиница spa, отель для отдыха, где предлагают разные косметические процедуры. "Гостиница, с одной стороны, ведет самостоятельную деятельность, и это как бы диверсификация; с другой стороны, раз это гостиница spa, то она поддерживает нашу марку", - объясняет Хенрик Орфингер, президент Dr. Irena Eris.

Диверсификация - любимая игрушка многих российских компаний. Одни руководители объясняют такую стратегию тем, что развиваться быстрыми темпами дальше уже невозможно, потому что спрос растет не так быстро. Другие - тем, что "это стоило так дешево" или "появился такой интересный проект", что нельзя было не использовать появившуюся возможность. И те и другие забывают, что у диверсификации есть альтернатива - экспорт.

Даешь экспорт!

Практически все компании, вошедшие в исследование, работают на зарубежных рынках, а у половины доля экспорта составляет более 50% продаж. Выход на зарубежные рынки стал логичным следствием динамичного развития их бизнеса. "В какой-то момент стало ясно, что мы не можем развивать нашу фирму только на чешском рынке, значит, надо было пойти посмотреть те рынки, куда можно продавать на экспорт", - объясняет логику развития FV-Plast Георгиос Караджюс.

"В Польше у нас семнадцать процентов рынка косметики по уходу за кожей лица. Может быть, мы дойдем до двадцати процентов, но вряд ли рост будет большим и интенсивным. Нашей главной стратегической целью является увеличение экспорта. Планы таковы, что экспорт в следующем году составит десять процентов продаж, а через несколько лет мы хотим выйти на уровень пятидесяти процентов", - рассказывает Хенрик Орфингер.

Почти все директора, с которыми мы встречались, в качестве одного из приоритетных зарубежных рынков выделили Россию, некоторые уже открыли здесь производство. Но и вхождение в ЕС, экономические последствия которого в Центральной Европе оцениваются неоднозначно, наши собеседники считают своим шансом. "Первого мая 2004 года мы становимся членами ЕС, поэтому атаковать немцев, французов, то есть рынки, где нас нет, будет проще", - говорит Славомир Фраковяк, директор компании Opoczno, лидера польского рынка керамической плитки. Он планирует за пять лет увеличить экспорт с 18 до 35%.

Для Доминика Галлелло экспортная ориентация бизнеса равносильна выживанию. Graphisoft свое будущее связывает только с международным рынком: "Мы будем международным нишевым игроком. Если вы не станете международной компанией, скоро вы перестанете существовать". И это не красивый лозунг, а философия ведения бизнеса, в основе которой лежат практические соображения. "Хотя Япония известна своими глобальными компаниями, такими как, например, Sony, многие японские компании, особенно в компьютерной отрасли, ориентировались только на внутренний рынок. И впоследствии они поняли, что это была очень большая ошибка, - рассуждает Доминик Галлелло. - В течение многих лет мы ничего не слышали о SAP на японском рынке, а теперь они туда вышли и убивают японцев в конкуренции. Был японский проект операционной системы - его погубил Microsoft. Так что каждый раз, когда японские софтверные компании пытались работать только на местном рынке, со временем их уничтожали конкуренты из-за границы, которые были больше и сильнее".

Итак, первая особенность компаний, с которыми мы встречались, состоит в том, что это "компании быстрого реагирования": они стремятся действовать быстро и гибко; фокусируются на ключевом бизнесе; сосредоточивают сегодня свои усилия на экспансии за рубеж.

"Мы - другие".

"Я всегда делал свое дело настолько хорошо, насколько могу, - я никогда не смотрел, что делают другие", - эти слова Хенрика Орфингера являются квинтэссенцией той философии бизнеса, которой придерживаются компании, вошедшие в исследование. Стремление идти своим путем - строить бизнес и компанию так, как считаешь нужным, часто вопреки сложившимся правилам и традициям, - красной нитью проходит почти через все интервью. В основе этой философии лежат довольно простые аргументы. "Просто если бы мы были такими как L`Oreal, то всегда, когда у нас было бы два похожих продукта, их продукт продавался бы лучше. Поэтому мы должны быть другими", - продолжает Хенрик Орфингер.

Быть другими - значит прежде всего иметь нестандартную стратегию. Практически каждая компания добилась успеха, используя оригинальные бизнес-идеи или маркетинговые ходы. У каждой из них есть своя изюминка.

Как уже говорилось, в наследство от плановой экономики компании Medicor достался диверсифицированный продуктовый портфель, в то время как лидеры мирового рынка, как правило, узко специализированы. С одной стороны, это слабая сторона Medicor. С другой стороны, благодаря этому ей удалось найти новую рыночную нишу - комплексное оснащение больниц. "Больница - это завод: она состоит не из лабораторий, отдельного рентгеновского аппарата и отдельного томографа - там присутствует технология, как на любом заводе. Все больше врачей это понимает. Они только определяют, какие задачи стоят перед больницей, а остальное отдают профессионалам, начиная с разработки проекта и заканчивая оснащением", - рассказывает Петер Габор.

Изюминкой Atlas стал нетрадиционный подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, например Henkel, ориентировались в продвижении своей продукции преимущественно на строительный бизнес. В Atlas было свое видение рынка: "Надо научить обычного польского мужчину вместо простой смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь". Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный потребительский товар повседневного спроса.

В Dr. Irena Eris новый подход к ведению бизнеса проявляется, в частности, в научных разработках и авторской концепции косметических институтов. Сегодня марку доктор Dr. Irena Eris, которая позиционируется в сегментах среднем и выше среднего, знают 93% поляков. Нас заинтересовало, почему при отсутствии существенной разницы в цене клиент предпочитает их продукцию таким известным маркам, как Vichy или L`Oreal. "Dr. Eris - более научно разработанный продукт", - объяснил свою стратегию Хенрик Орфингер. Компания впервые в мире изучила и применила фолацин, первой в Европе использовала витамин K в косметике. Специфика позиционирования отражена даже в названии фирмы, где к имени основательницы приставлено сокращение Dr. Чтобы усилить исследовательский потенциал, в 2001 году в Dr. Irena Eris был создан центр, в котором проводятся уникальные исследования in vitro на клеточных культурах человеческой кожи. Для усиления имиджа "научной" косметики компания создала 12 косметических институтов, где клиентам предлагают комплекс профессиональных услуг по уходу за кожей и релаксации. Сама по себе идея не нова. Но обычно это делают компании, работающие в сегменте "суперпремиум", например Guinot, а у прямых конкурентов Dr. Irena Eris (L`Oreal, Procter & Gamble) подобных лабораторий-институтов нет.

Программный продукт Archicad, разработанный в Graphisoft, в корне изменил работу архитекторов, позволив им перейти от моделирования двухмерного изображения проектируемого объекта к трехмерному. Помимо инновационного продукта изюминка заключалась и в стратегии географической экспансии компании. Graphisoft хорошо представлена на трех самых крупных мировых рынках в своем секторе - в США, Германии и Японии. Но при этом почти половина выручки приходится на рынки множества маленьких стран, которые, по словам Доминика Галлелло, часто оказываются не замеченными мировыми софтверными игроками.

Подчеркнем, что стимулом для создания "изюминок" является не столько жесткая конкурентная среда, сколько внутренняя потребность руководителей успешных компаний отличаться от других. Почему мы акцентируем на этом внимание? Потому что создать новое сложно. Для этого недостаточно посмотреть, что делают конкуренты, и сделать по-другому. Нужно иметь свое собственное видение рынка, понимание потребностей клиентов, партнеров.

Мой клиент - мой друг.

Третий элемент философии успешных компаний Центральной Европы - умение строить долгосрочные, основанные на доверии отношения со всеми заинтересованными сторонами: клиентами, поставщиками, сотрудниками и даже конкурентами.

Часто бывает, что большие международные компании относятся к клиенту лишь как к очередному безликому потребителю, выстраивая довольно жесткую систему отношений. И тогда компания, где к клиенту относятся как к другу, может оказаться в выигрышной позиции. Это умение наши собеседники считают одной из своих ключевых компетенций.

Компания FV-Plast начала работать с российскими покупателями в 1996 году и продолжала это сотрудничество, несмотря на кризис 1998 года. Сегодня Георгиос Караджюс говорит, что российские клиенты стали его друзьями: "Я ему друг. Он позвонит, когда захочет, и скажет: 'Георгиос, здесь такая проблема. Я не могу сейчас деньги послать, можешь подождать еще неделю или две?'. Такого германская фирма не сделает, там сидит человек, который скажет: 'Если вы не заплатите, то не получите этот товар'. Русский не будет с таким работать, он будет работать со мной. В этом и есть, я думаю, наша большая сила: наши клиенты доверяют нам, а мы доверяем им".

На первый взгляд в автобусном бизнесе отношения с клиентом не играют такой роли: речь идет о закупках транспортными или туристическими компаниями десятков машин, каждая из которых стоит от 100 до 500 тыс. долларов. Однако когда технические и ценовые параметры автобусов разных производителей отличаются несущественно, умение выстроить отношения с клиентом может сыграть решающую роль. "С некоторыми клиентами вы должны поехать кататься на лыжах в Швейцарию. Другие любят выпить - я лично не могу этого делать, но, к счастью, в нашей компании есть люди, которые говорят: 'Хорошо, я возьму это на себя'", - рассказывает Кшиштоф Ольщевский.

Компания Isolit-Bravo позиционируется как контрактный производитель изделий из пластика. Ее клиенты - такие компании, как Philips или Bosch. В Isolit-Bravo с клиентом стремятся работать "честно". Вот как это объясняет Квидо Степанек, директор компании: "Понимаете, все говорят, что они держат слово, что все изготавливается качественно и в срок, что, если возникнут проблемы, вам помогут, и так далее. Но это не всегда правда. Иногда это правда на пятьдесят процентов, иногда - на тридцать, иногда - на семьдесят. А мы стремимся, чтобы это была правда на девяносто или даже на сто процентов. Это слишком гордо звучит, но мы стремимся к тому, чтобы у нас как у поставщиков был самый высокий процент правды в таких утверждениях".

Не имей сто рублей, а имей сто партнеров.

Глобальные компании обладают достаточными средствами, чтобы использовать стратегию pull (вытягивания): проводят масштабные рекламные кампании, нацеленные на конечных потребителей, а те идут к торговцам, вызывая интерес последних к товару. У небольших компаний средств меньше, особенно если речь идет о выходе на зарубежные рынки. Поэтому они активно используют стратегию push (проталкивания): основной упор в продвижении товара делается на ресурсы и возможности торговых посредников, а те уже стремятся заинтересовать в продукте конечного потребителя. Естественно, в этом случае в канале остается большая маржа, зато шансы на успех существенно выше.

В Dr. Irena Eris сейчас идет активная подготовка к зарубежной экспансии. Ставка будет сделана на партнерства. "Не хочу создавать представительства. У нас была собственная фирма в Германии, и после трех лет работы мы ее с большим убытком закрыли. Благодаря тому что мы ликвидировали эту торговую фирму, затраты у нас уменьшились, а продажи в Германии увеличились. Теперь мы хотим опереться главным образом на локальных дистрибуторов", - рассказывает Хенрик Орфингер. Дополнительным преимуществом стратегии "проталкивания" он считает хорошую обратную связь с конечным потребителем за счет более тесных взаимоотношений с дистрибуторами и продавцами.

В Graphisoft сбыт строится через сеть независимых дистрибуторов в 50 странах, гарантирующих, что покупатели получат необходимый сервис, поддержку и личное внимание. Вряд ли компания смогла бы найти внутренние ресурсы, чтобы самостоятельно организовать такую обширную сбытовую сеть. По мнению Доминика Галлелло, создание системы дистрибуции, когда с партнерами строятся тесные, нередко дружеские отношения, было одним из ключевых факторов успеха компании: "Мы объездили весь мир, знакомились с нужными людьми, которых убеждали продавать нашу продукцию. Они в полной мере чувствуют себя партнерами нашей компании, а не просто независимыми фирмами".

Компания, которая нравится.

Руководители успешных центральноевропейских компаний стремятся создавать фирмы, в которых, по их собственным словам, людям нравится работать. Почти все, говоря об атмосфере в своей компании, противопоставляли ее транснациональным корпорациям. Кшиштоф Ольщевский, прежде чем возглавить Solaris, был директором завода Neoplan в Германии. "Западноевропейцы на работе борются за лучшую зарплату, лучшую машину, лучший мобильный телефон, повышение статуса. И они делают так, потому что их менеджеры подают им пример. А мы пытаемся создать компанию, в которой люди любят свою работу", - говорит он.

Danubius Hotels - одна из самых крупных гостиничных сетей в Центральной Европе. В ее 72 отелях работает 5500 человек, из которых около половины - за пределами Венгрии. Шандор Бетех, директор компании, тоже считает, что стиль управления в Danubius Hotels отличается от принятого в глобальных компаниях: "Я знаю как минимум семьдесят процентов всего персонала нашей компании в Венгрии. Я знаю их жен, детей... Я точно знаю, сколько они выпили, украли... Это очень важно. Конечно, существуют разные подходы. Большие международные компании - как фабрики: их не волнует, с кем они работают".

По мнению Квидо Степанека, отношение сотрудников к работе является главным конкурентным преимуществом Isolit-Bravo: "Я мог бы рассказать о кое-каком оборудовании, но не оно является решающим: сегодня это конкурентное преимущество, а через месяц у конкурента будет такое же. Так что наше преимущество - в организации. Мы стремимся создать организацию, в которой люди с радостью идут на работу, им нравится то, что они делают. Если нам это удается, то мы на пятьдесят или шестьдесят процентов обеспечили свое будущее. А если у вас компания, в которой люди чувствуют себя плохо, вы теряете пятьдесят процентов вашего будущего".

Что нужно, чтобы создать компанию, в которой нравится работать? Доминик Галлелло, например, считает очень важным то, как относятся к компании жены сотрудников: "Мы устраиваем корпоративные коктейль-вечеринки для сотрудников и их семей". В Solaris стараются вовлекать всех сотрудников в важные для фирмы мероприятия. "Когда мы проводим презентацию нового автобуса, все ключевые люди, которые участвовали в его разработке и дизайне, тоже представляются публике. Интервью прессе не ограничиваются только мной или сотрудниками маркетинга и PR - журналисты беседуют также с рабочими на конвейере, инженерами. Кстати, могут обнаружиться неожиданные вещи: например, что главный конструктор - отличный шоумен, который может успешно заниматься PR", - говорит Кшиштоф Ольщевский.

Вряд ли существует один решающий фактор привлекательности компании для сотрудников, отношение "нравится - не нравится" - вопрос целостного восприятия. Не зря же считается: если знаешь, за что любишь, - значит, не любишь. Заработная плата, отношения с коллегами и с начальством, цели компании, ее имидж, интересность работы, комфорт на рабочем месте - каждый из этих факторов имеет значение. Но первопричиной, определяющей, будет ли построена компания, которая "нравится", является руководитель.

Драйв созидания.

Отличительной чертой успешных компаний Центральной Европы является отношение их руководителей к своему бизнесу. Точнее, то, что движет ими в их работе. Бизнес для них - это возможность творить, создавать каждый день что-то новое. Главное творение - сама компания, а прибыль - мерило созидания.

"Нам часто задают этот вопрос: что нам удалось сделать, чтобы построить такую марку? Ответ тут не простой, но надо сказать, что мы, владельцы фирмы, с самого начала были очень увлечены своим делом. И философия наша заключалась не в том, чтобы заработать большие деньги, а в том, чтобы построить сильную марку. Я всегда говорил: если мы будем работать хорошо, то деньги придут. Нельзя делать наоборот", - говорит Хенрик Орфингер.

Когда ты строишь что-то, наступает момент, когда начинаешь понимать, что у тебя получается. Если результат достигнут, встает вопрос, а хочешь ли, можешь ли ты двигаться дальше, ставить и решать новые, более сложные задачи. Для этого нужен драйв - желание делать еще лучше, больше, совершеннее. "Нам нравится побеждать Volvo и Scania", - такие ощущения дает бизнес Кшиштофу Ольщевскому. По его мнению, чтобы ставить такие задачи, нужно специальное чувство предпринимательства - чувство "no risk - no fun": "Я переехал в Польшу из Германии, потому что мне нужна была сложная задача, вызов. Когда мы начинали в 1994 году, я был единственным экспертом в автобусной индустрии. И основной задачей было собрать людей, объединенных общей идеей, сделать этих людей энтузиастами - и это до первого успеха. А потом, когда люди почуяли этот успех, уже он ими двигал и делал энтузиастами. Это даже лучше, чем секс".

"В моем случае это не из-за денег. Это вид спорта. И это никогда не кончается. Ты говоришь: 'Так, я должен сейчас остановиться, когда мы достигнем успеха в этой технологии, тогда мы будем свободны'. А в следующий момент ты обнаруживаешь другую проблему. И это бесконечно. Но когда ты выпадешь из этого процесса, когда ты проснешься утром в своей постели после недели ничегонеделания, ты обнаружишь, что ты на этой земле живешь зря", - утверждает Моймир Чапка.

Для быстрорастущих рынков довольно характерна ситуация, когда глобальные игроки, стремясь быстро войти на рынок, покупают местную компанию, особенно если она является лидером. Мы спросили у Романа Ройека, получали ли владельцы Atlas подобные предложения. "Нам много раз предлагали продать фирму, но мы всегда отказывались. Мы не хотели продавать - это хороший, веселый бизнес, зачем его продавать?" - улыбаясь ответил он.

"Риск", "энтузиазм", "веселый", "fun", "секс"... Нет, это не разговор пациента с психоаналитиком. Это - драйв созидания: директорам, с которыми мы встречались, интересно самим делать компанию совершеннее, развивать ее дальше, лучше, быстрее. Любая сложная задача воспринимается как вызов - она только усиливает драйв.

Предпринимательская компания.

Что является главным в той философии управления, которой придерживаются директора компаний, вошедших в исследование? Одного фактора, ставшего ключом к успеху, на наш взгляд, нет. Есть предпринимательская по своей сути модель управления, в которой гармонично сочетаются пять элементов:

- быстрая реакция и гибкость;

- стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
умение выстроить дружелюбный по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;

- опора в менеджменте на собственное видение и здравый смысл, а не на готовые решения;

- драйв созидания как приоритетный наряду с желанием заработать деньги, движитель их развития.

Принято считать, что эти качества характерны для начинающих, небольших компаний, но по мере их роста предпринимательский дух исчезает, уступая место все более стандартным решениям в бизнесе и формализованным подходам к управлению. Однако руководители, с которыми мы встречались, своим примером показали, что предпринимательский дух и большой размер компании не противоречат друг другу.

Пора становиться великими.

Казалось бы, ничего принципиально нового для России в опыте изученных компаний нет - у нас тоже есть немало похожих, успешных бизнесов. Но вот одно существенное отличие. Большинство участников исследования уже несколько лет успешно продают свою продукцию на экспорт, в то время как примеры российских компаний несырьевых отраслей, работающих за рубежом, можно пересчитать по пальцам. Почему в Центральной Европе складывается экспорториентированная модель успешного бизнеса, а у нас - нет? Есть объективные различия в условиях развития бизнеса. В Центральной Европе острее конкуренция с Западом, уже внутренний рынок, отсутствуют столь вызывающе дешевые природные ресурсы и рабочая сила. Польские, чешские и венгерские компании довольно быстро уперлись в потолок роста на локальном рынке и встали перед выбором: осваивать новые рынки в своей стране, идти за рубеж или продавать бизнес. Руководители, с которыми мы встречались, выбрали второй вариант - они решили сделать ставку на экспорт. Однако, как известно, и в Центральной Европе многие компании выбрали не "экспортный" вариант развития, а, например, продажу бизнеса. Почему? Дело в том, что макроэкономика является не единственным фактором, определяющим подобное решение. Другой, субъективный фактор кроется в специфике предпринимательской модели управления: без предпринимательского драйва принять такое смелое решение, как активная экспансия за рубеж, невозможно.

Теперь приведем весьма характерный пример из российской практики. О стратегии компании, одного из лидеров в своей отрасли, рассказывает ее директор-собственник. По его словам, компания может стать абсолютным лидером на своем рынке через пять лет. Однако если сюда серьезно пойдут иностранные конкуренты, то будет "почетно и перспективно" занять следующее за ними место. Поэтому у компании есть "запасная стратегическая цель - стать первыми среди российских компаний". Конечно, неплохо быть первым парнем на деревне. Но мы беремся утверждать, что такая постановка целей - это проблема, а не трезвая оценка собственных возможностей.

Идеи известной книги Джима Коллинза "От хорошего к великому" заставили нас задуматься: а создаются ли в России великие, выдающиеся компании? Мы считаем ответ на этот вопрос чрезвычайно важным. В любой стране для развития бизнеса необходимы свои национальные "уол-марты", "дженерал электрики", "сони", "диснеи". Если в России не будет создано ни одной выдающейся компании, это станет существенной характеристикой масштаба и амбиций всего российского бизнеса.

Как в ответе на вопрос о перспективах появления в России выдающихся компаний может помочь опыт успешных компаний Центральной Европы? Мы считаем, что наибольшие шансы стать выдающимися имеют компании предпринимательского типа. Только предпринимательской по духу компании присуще постоянное стремление к совершенству - стремление делать свое дело все лучше и лучше, не останавливаясь на достигнутом. В противном случае велик риск остановиться на нормальных, хороших результатах, но не добиться выдающихся. Построение предпринимательской, то есть уникальной во всех отношениях компании является альтернативой другому пути - копированию "правильных", опробованных на Западе решений. Соблазн пойти по этому пути есть всегда, особенно в тех странах, где бизнес начинал развиваться в условиях отставания от мировых лидеров, как это было в Центральной Европе и России. Опыт опрошенных нами компаний показывает, что путь копирования не является единственно возможным в ситуации отставания. Да, предлагаемая альтернатива в чем-то более рискованная. Но "no risk - no fun"!

Как проходило исследование.

Наши исследования проходят в три этапа. На первом этапе мы опрашиваем экспертов, в своей постоянной деятельности имеющих дело с бизнесом, - это представители деловых ассоциаций, бизнес-школ, администраций, консультационных фирм, банков, журналисты деловых изданий. К ним мы обращаемся с вопросом: "Какие из компаний в своей стране вы считаете успешными?" По частоте упоминания мы отбираем те компании, с которыми будем работать дальше. На втором этапе мы проводим интервью с управляющими компаний. Это - основная база для анализа. Третий этап - собственно анализ собранного материала.

Для данного исследования было опрошено 42 эксперта в трех странах Центральной Европы - Венгрии, Польше и Чехии, которые назвали 211 компаний. Среди них оказалось много таких, которые были проданы после начала перестройки своим транснациональным конкурентам либо представляют собой местные подразделения международных корпораций. По понятным причинам мы исключили их из окончательного списка. Кроме того, мы исключали из списка компании сырьевых отраслей, а также структуры, представляющие естественные монополии и госпредприятия.

В результате в исследование вошли 13 компаний, среди которых почти поровну представлены фирмы, созданные с нуля и созданные на базе "социалистических" предприятий.