Маркетинг эпохи перемен

Тим Амблер

Тим Амблер, ведущий маркетолог Лондонской бизнес-школы
Опубликовано в журнале "&.СТРАТЕГИИ"

Компании, как и пилоту в самолете, нужна приборная панель, на которой будут видны все основные показатели ее деятельности. Те же, кто использует в своей работе только один-единственный показатель, рискуют остаться в каменном веке


Комментарий эксперта ITeam:О том, как измерить отдачу от вложений в маркетинг много написано и сказано. Можно уверенно сказать, что единственный показатель эффективности маркетинга не будет найден никогда. Причина очевидна. Можно точно определить инвестиции в актив под названием «бренд», но выделить обособленный денежный поток, генерируемый этим активом невозможно, поскольку конечный финансовый результат бизнеса формируется под воздействием множества факторов. Про этой же причине невозможно измерить финансовую эффективность таких активов как «информационная система предприятия» или «интеллектуальный капитал». Поэтому используются комплексы качественных и количественных показателей для оценки эффективности подобных активов.

Управляющий партнер консалтинговой компании ITeam
Александр Кочнев


Два типа людей в бизнесе

От директоров по маркетингу ожидают, что они будут применять финансовые показатели как неотъемлемую часть планирования и отчетности. Такие простые, состоящие из одной цифры показатели, как например, рентабельность инвестиций, прибыльность клиента и общая ценность клиента для компании, имеют много сторонников. Но у каждого из этих показателей есть свои недостатки, да и каждый показатель не должен применяться в отдельности. Маркетологам следует взять инициативу в свои руки и донести рынку идею о необходимости сочетать в работе как финансовые, так и нефинансовые данные.

В бизнесе есть только два типа людей: специалисты по маркетингу и «пещерные жители». Под специалистами по маркетингу я понимаю людей, которые имеют дело с клиентами и напрямую связаны с рынком. Маркетинг - это получение и использование потока денежных средств, а специалисты по маркетингу в компании - люди, обеспечивающие приток этих денежных средств. Они могут работать в маркетинговом отделе или в других подразделениях, но именно они напрямую контактируют с рынком. Это люди, которые в первую очередь понимают чувства и желания клиентов и борются за развитие отношений с клиентами.

«Пещерные жители» тоже вносят вклад в работу, который не следует недооценивать. Но их склад ума неизбежно отличается от менталитета людей, работающих с рынком. Однако компаниям нужны как маркетологи, так и «пещерные жители».

Пригодность любого инструмента - будь это лопата или рыночный
показатель - зависит от того, для чего он предназначен

Мне не раз приходилось наблюдать за крупными маркетинговыми отделами, состоящими главным образом из «пещерных жителей». Они с радостью наладили бы прямые контакты с рынком и знают, что это важно, но им трудно сделать это из-за многочисленных встреч, планирования и отчетов. А когда они наконец выбираются на рынок, за время их отсутствия в их «пещерах» могут провести реорганизацию или же люди из других «пещер» могут забрать их ценные запасы ресурсов. «Пещерные жители» считают, что маркетинг - это нечто изменчивое и непонятное. Они уверены, что специалисты по маркетингу излишне все усложняют и на самом деле о маркетинге нужно судить по простому финансовому показателю - например, по рентабельности инвестиций (ROI) или чистой приведенной стоимости (NPV). Даже если сам по себе данный показатель может стать факелом, который рассеет тьму и покажет, что происходит в пещере, он не поможет понять, откуда поступают деньги или почему.

Эффективность маркетинга следует оценивать на рынке и не по одному финансовому показателю. Нет волшебного решения для деловых проблем, как и единственного показателя, который бы все прояснил.

Нравится это «пещерным жителям» или нет, но маркетинг - это процесс, состоящий из двух этапов: построения капитала бренда, а затем его использования для стимулирования потока денежных средств. Оба этапа нужно измерять, поскольку стимулирование потока денежных средств без предварительного наращивания капитала бренда может разорить компанию. А капитал бренда, по сути, имеет ряд аспектов. Оценка бренда могла бы стать удобным заменителем капитала бренда, но (как мы рассмотрим ниже) этого нельзя делать. Лучший из принятых сейчас методов - использовать своего рода «приборную панель», на которой будут показаны все ключевые показатели капитала бренда.

Рассмотрим подробнее самые популярные единичные (то есть применяемые по отдельности) показатели: ROI (рентабельность инвестиций), DCF (дисконтирование потока денежных средств) и ROC (прибыльность клиента), а также причины, по которым их не следует применять для оценки эффективности маркетинга.

Рентабельность инвестиций

Среди продвинутых специалистов по маркетингу весьма распространена точка зрения, что ROI - это ключевой показатель эффективности маркетинга. Однако это не так. ROI не может оправдать надежд своих сторонников. Этот показатель был разработан для сравнения проектов капиталовложения, когда инвестиции делаются лишь раз, а прибыль поступает в течение следующих лет. ROI - чистая прибыль, поделенная на инвестиции или, что более правильно, приростная прибыль как коэффициент приростных затрат. Против ROI можно выдвинуть шесть возражений.

1. Маркетинговые расходы - не инвестиции, и они не отражаются как инвестиции в счетах компании. Большинство маркетинговых затрат делаются для поддержания уровня чего-либо и фиксируются как расходы.

2. Чтобы получить ROI, нужно прибыль разделить на расходы. Все другие показатели итоговой эффективности рассматривают прибыль или поток денежных средств после вычета расходов. Деление создает ложную картину.

3. Погоня за ROI приводит к недостаточной эффективности. ROI максимизируется, когда прибыли все еще растут; компаниям нужно максимизировать их и поток денежных средств.

4. Для вычисления ROI надо знать, что случилось бы, если бы приростных затрат не произошло. Этими данными обладают лишь немногие специалисты по маркетингу.

5. ROI стал модным обозначением результативности и применяется для описания прибылей любой деятельности в маркетинге. Например, в отчете Американской ассоциации маркетинга идет речь о шести применяемых сейчас показателях ROI, но ни один из них не представлял собой прибыли, разделенной на инвестиции. Когда руководители говорят о ROI, а имеют в виду разные показатели, это только еще больше запутывает.

6. Показатель ROI не учитывает воздействия на маркетинговый актив (капитал бренда) и более долгий срок (тот же вопрос). Иными словами, он обычно учитывает только краткосрочные приростные прибыли и затраты, не рассматривая более долгосрочное воздействие или какие-либо изменения в капитале бренда.

Теоретически некоторые из этих возражений можно было бы преодолеть с помощью сложных методов, которые, однако, не применяются на практике. Чтобы поданная информация была правильной, следует руководствоваться более простым решением: использовать оправданные показатели, например, окупаемость (насколько быстро возвращаются затраты на маркетинг). Для этого полезно рассмотреть окупаемость денежных средств как часть «приборной панели».

Дисконтирование потоков денежных средств (DCF)

DCF - метод, которому присваивают новое название каждый раз, когда кто-то изобретает велосипед. Ценность клиента, NPV, оценка бренда и ценность клиента в течение его жизни- все это варианты одного и того же метода DCF как ценного инструмента стратегического планирования. С его помощью можно сравнить альтернативные планы действий и исследовать их слабые места. Но использовать DCF в качестве единственного показателя оценки эффективности - ошибка. Куда разумнее включить его в «приборную панель» с маркетинговыми показателями.

Пригодность любого инструмента - будь то лопата или рыночный показатель - зависит от того, для чего он предназначен. Даже если лопата хорошая, ею неудобно сгребать щебенку. В процессе планирования нужно выбирать между стратегическими и тактическими ходами, а дисконтирование будущих денежных потоков, ожидаемых от каждой альтернативы, - здоровая практика. Каждая альтернатива дает NPV и ряд рисков, которые руководство может оценить, прежде чем принимать решение. Внешние переменные (например ставки процента и рост рынка) можно стандартизировать для всех альтернативных стратегий, чтобы мы сличали лишь то, что поддается сравнению.

Использовать относящиеся к будущему показатели (DCF) для сравнения будущих планов - разумный и последовательный шаг. Но при использовании DCF для оценки эффективности возникает проблема: мы используем будущие показатели, чтобы оценить прошлое. Одновременное сравнение NPV, как при планировании, способствует согласованности ставки дисконтирования и внешних переменных. А сравнение NPV на конец года и на его начало приводит к путанице между изменениями в эффективности и в этих внешних переменных, что вызывает еще больше вопросов. Например: чем вызвано положительное отклонение - высокой эффективностью или измененными ожиданиями относительно ставок дисконтирования? Если фактическая эффективность превысила прогнозируемую, значит ли это, что эффективность хорошая, или прогноз был слишком скромным? С помощью анализа подобные отклонения можно объяснить, но это уводит нас от концепции единственного показателя. А показатель, который не дает нам дополнительной информации, вряд ли нужен.

Возникновение проблем непредсказуемо. И поэтому для решения возможных
вопросов, связанных с рынком, нужен целый ряд инструментов

У неопытных бренд-менеджеров и тех, кто работает с малобюджетными проектами, обычно возникают оптимистичные ожидания. Может, это и к лучшему, ведь оптимизм заставляет идти вперед, а иногда позволяет осуществить невозможное. Тем не менее использование DCF при оценке эффективности искажает картину в пользу наивных и оптимистов.

Однако есть и противоположная точка зрения. Посмотрев на прошлые и будущие показатели в комплексе, действительно можно принимать маркетинговые решения более обоснованно. (Относительно) известный прошлый поток денежных средств, на который нельзя повлиять, - важный ориентир того, чего можно достичь в будущем. Поэтому мы не возражаем против использования DCF в составе общей «приборной панели», а только выступаем против его использования в качестве единственного показателя эффективности.

Вот пять возражений против использования любого метода DCF подобным образом.

1. В расчетах DCF за разные периоды времени смешиваются отклонения в эффективности с отклонениями, на которые менеджеры не могут повлиять.

2. Причиной отклонения от прогноза могут быть эффективность и/или плохое прогнозирование, и невозможно определить, какая именно причина имела место в каждом конкретном случае.

3. При использовании DCF сегодня учитывается маркетинговая деятельность в будущем, которая еще не произошла и, конечно, не должна включаться в оценку прошлой эффективности. Например, плохая краткосрочная эффективность (а именно это мы оцениваем) может вызывать изменения, которые учитываются в краткосрочной перспективе.

4. Мы можем по-разному оценивать будущее, но не в состоянии его измерить.

5. Говорить о надежности прогнозов эффективности будущей деятельности сложно еще по одной причине. Здесь включается человеческий фактор. На качество прогнозов часто влияют такие факторы, как отношения между людьми, результаты деятельности которых оцениваются, и теми, кто оценивает их работу.

Если бы компания могла составлять абсолютно правильные прогнозы, то долгосрочное улучшение DCF стало бы достоверным показателем маркетинговой эффективности. Но такой оптимизм относительно определенности будущего вряд ли обоснован.

Прибыльность клиента

Показатель ROC строится на концепциях DCF и ROI, и его преимущество в том, что он сочетает краткосрочные и долгосрочные потоки денежных средств. К сожалению, более тщательное изучение этих расчетов показывает, что ROC вообще не измеряет эффективность.

В своей книге «Return on Customer» Дон Пепперс и Марта Роджерс предполагают, что ROC - главный показатель эффективности маркетинга, поскольку его максимизация также усиливает сочетание прибылей текущего и будущего периодов. Эта концепция получила широкое распространение и признание. Лоренс Кудлоу, ведущий передачи «Kudlow & Company» на телеканале CNBC, заявил: «Наконец-то в бизнесе появился показатель, который способен повысить качество менеджмента и цену акций. Я предсказываю, что скоро трудно будет найти компанию, которая не отслеживала бы ROC».

Нет волшебного решения деловых проблем, как и единственного
показателя, который все делает ясным

Хотя концепция ценности клиента ясна, на практике проявляются ее изъяны. Например, как узнать, кто именно станет будущим клиентом, сколько продуктов и по какой цене он купит? А также какие денежные потоки будут поступать в ответ на бесконечные изменения маркетинговой политики компании в будущем? Иными словами, этот единственный показатель (например DCF) зависит от предсказания неизмеримого будущего с помощью «магического кристалла». Как признают Пепперс и Роджерс, «никто на самом деле не знает, каким будет дисконтированный поток денежных средств любой компании в будущем». Более того, эффективность конкурента может оказаться важным соображением при определении эффективности фирмы, но ROC этого не учитывает. Поэтому первая проблема этого метода в том, что он унаследовал возражения, которые возникают против использования DCF в качестве единственного показателя.

Чтобы подробнее рассмотреть ROC, нужно провести подсчеты, которые содержатся в специализированных рабочих документах, но не приводятся в этой статье. Упрощая, можно заменить расчеты ценности клиента на текущий год прогнозируемым потоком денежных средств на только что завершенный период плюс расчет ценности клиента, произведенный за предыдущий год. Нужно учесть этот годовой пробел. Но, по сути, верхней строчкой этой формулы становится разница между фактическими и спрогнозированными денежными средствами, полученными за рассматриваемый период, плюс разница между двумя NPV за дальнейшие годы. Таким образом, если эти прогнозы точные, то обе разницы нулевые и ROC равны нулю.

Иными словами, эта формула ROC измеряет не прибыль с ценности маркетинговых активов, а избыток прибыли на текущий период (по сравнению с прогнозом) плюс все повышения в прогнозе - и оба они взяты как коэффициент ценности клиента.

Расчет ROC, согласно Пепперсу и Роджерс, положителен, когда результаты деятельности компании лучше, чем ожидалось. Это может показаться разумным, хотя на самом деле это просто измерение точности прогнозирования в компании. ROC показывает точность прогноза за только что завершенный период и согласованность прогнозов на последующие годы. Он не измеряет фактическую эффективность маркетинга. А значит цель, ради которой он был использован, не достигается. Те, кто предсказывали более низкий показатель раньше и более высокий - сейчас, производят лучшее впечатление, чем те, кто сделал наоборот. С точки зрения фактической эффективности любой из них мог бы быть успешнее, чем другой.

Итак, по всей видимости, ROC почти ничего не измеряет, кроме текущей ставки дисконтирования, которую применяет компания (от чего вряд ли есть польза). По мнению скептиков, ROC измеряет прогнозы, а не эффективность. Хотя сторонники этого метода считают, что ROC измеряет эффективность, сравнивая ее с прогнозом. Ни скептики, ни сторонники не ошибаются, но они и не правы на сто процентов. Спор об эффективности маркетинга продолжается.

«Пещерные жители» в сложном положении

Очевидно, что свести все к одному показателю глупо, ведь в бизнесе все намного сложнее. Но «пещерные жители» спрашивают, сколько денег будет возвращено из того, что потрачено. Если, как мы утверждаем, деньги поступают благодаря маркетингу, то сколько именно их поступило?

С точки зрения реализованных денежных средств, спорить здесь не о чем. Специалисты по маркетингу должны быть способны указать на достигнутые ими краткосрочные доходы. Но эта проблема возникает, потому что жизнь еще не закончилась. Эффективность - не только краткосрочный доход, но и то, что мы добавили к маркетинговому активу, и то, что позже превратится в денежные средства.

Как оказалось, вывод не лежит на поверхности. Нужно, чтобы прогноз составляли показатели, а не мы сами. Иными словами, нам надо увидеть, какие показатели из тех, которые мы использовали в прошлом, помогли спрогнозировать эффективность в этом году и насколько хорошо. Мы можем измерить исходные данные (например маркетинговые тактические ходы и расходы), промежуточные переменные (например намерение совершить покупку, воспринимаемое относительное качество, высокую удовлетворенность) и поведенческие показатели (например доля требований категории) примерно за три прошедших года и до настоящего времени. Моделирование этих показателей относительно показателей эффективности последующих лет также даст нам оценки их прогностической ценности.

Сравните это с методами DCF, где долгосрочные прогнозы относительно потока денежных средств часто выдают желаемое за действительное. Первый подход имеет эмпирические основания и ограничивается предсказаниями, основанными на устоявшихся отношениях, а DCF заводит нас непонятно куда.

Согласно этому сценарию в отчете об эффективности все еще используется краткосрочный поток денежных средств. В этом сходство двух подходов. Но, кроме этого, используются фактические текущие показатели капитала бренда. А также какой-то показатель их надежности в целях прогнозирования. Отчитывайтесь о фактах, а не о предположениях.

Отказ от использования одного какого-то показателя приводит многих специалистов к выводу, полученному другими способами, о том, что руководству нужен ряд показателей, чтобы способствовать росту бизнеса. Возникновение проблем непредсказуемо. И поэтому для решения возможных вопросов, связанных с рынком, нужен целый ряд инструментов или показателей.

Большие компании нуждаются в большем количестве показателей и располагают ресурсами для их сбора и обработки. Одни показатели должны быть поведенческими (например, лояльность, доля рынка). Другие - промежуточными (например, удовлетворенность клиентов, намерение совершить покупку). Одни - абсолютными (например дистрибуция). Другие - относительными по сравнению с конкурентами (например, доля рекламы, относительная цена). Но все они должны быть сравнимы с планами и иметь долгосрочную и краткосрочную перспективу.

Благодаря «приборным панелям» наподобие тех что в машинах, у нас появляются показатели, которые: 1) постоянно на виду (как указатель уровня топлива), 2) видны только при возникновении проблемы (как световой сигнал о низком уровне масла). Обсудив, какие показатели должны всегда быть на виду, а какие - загораться только при возникновении соответствующего отклонения, высшее руководство сможет многое узнать о собственной компании.

«Приборная панель» с основными показателями

Менеджерам нужно интегрировать основные показатели, используемые для оценки эффективности, с показателями, используемыми для планирования. Это означает, что один из показателей NPV - например, ценность клиента в течение его жизни, ценность клиента или оценка бренда - действительно заслуживает внимания. Главное - помнить, зачем мы его используем. Во-первых, чтобы оценить альтернативные планы, а во-вторых, чтобы отследить, как обстоятельства воздействуют на ожидания. Методы NPV помогают разработать бизнес-модель путем наблюдений за тем, как эффективность отличается от планов.

Главный вывод состоит в том, что компании нужна «приборная панель», как и пилоту в самолете, где будут видны все основные показатели ее деятельности и состояния рынка. Иначе, если использовать один-единственный показатель, компанию, как и самолет, неизбежно ожидает катастрофа. У каждого показателя - свои способы применения, сильные и слабые стороны. Нет самого лучшего - единственного. NPV заслужило места на «приборной доске», а ROI и ROC - нет. Менеджеры должны уделять им больше внимания, чтобы определить ключевые факторы потоков денежных средств, раскрывающие полную картину состояния компании.