Операционный бенчмаркинг: анализ и сравнение конкурентных преимуществ по продуктам, услугам и брэнд-имиджу

В.Реутов

Василий Реутов

Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмакинг позволяет компаниям его проводящим, понять как другие достигают этих конкурентных преимуществ. В принципе существуют четыре способа достичь конкурентного преимущества (мы не имеем ввиду здесь методы протекционизма различного толка):

  • Предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги,
  • Предоставить исключительное качество продукта
  • Предложить более высокий уровень обслуживания клиентов
  • Разработать исключительный брэнд-иммидж

Особенностью бенчмакинга конкурентных преимуществ является получение инофрмации не только о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из указанных выше способов.

БЕНЧАМКИНГ ПАРАМЕТРОВ ПРОДУКТОВ

Одним из путей данного направления бенчмакинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов:

  • Кнопочный против дискового набора
  • Автоматический дозвон
  • Память телефонных номеров
  • Проводной против беспроводного телефона
  • Стиль
  • Цвет
  • Цена

Компании могут легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества(просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

  1. определите наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях вы найдете, что то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.
  2. проведите сравнение соответствующих параметров продуктов у конкурентов
  3. определите Ваши основные сильные и слабые стороны, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа, это определить, имеет ли Ваш продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача не в том, чтобы наделить Ваш продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

БЕНЧАМКИНГ КАЧЕСТВА ПРОДУКТОВ

Когда впервые система бенчмакинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в конце 70х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмакинге качества продуктов основным является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмакинге качества:

  • производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства)
  • уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства)
  • расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии)
  • среднее время до отказа продукта (надежность)
  • среднее время ремонта
  • методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе очень важная информация поступает от клиентов. Компании проводящие бенчмакинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

БЕНЧМАКИНГ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Данное направление анализа более очевидно в части его реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа приведены ниже:

  • часы работы сервисного персонала
  • время реакции на запрос
  • время ремонта
  • скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии
  • время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта
  • уровень персонала,общающегося с клиентом (опыт, знания)
  • системы ввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер)
  • наличие систем обучения (консультирования)клиента
  • количество жалоб клиентов

БЕНЧМАКИНГ ИМИДЖА

Здесь мы вторгаемся в чисто маркетинговые вопросы. Иммидж производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

  • путем оценки реакции клиентов на иммидж
  • путем анализа как конкуренция помогает построению иммиджа

В этой связи, собирая информацию от потребителей можно анализировать:

  • уровень осведомленности клиента об иммидже
  • позитивный(негативный) иммидж по отношению к различным производителям
  • позитивный(негативный) иммидж по конкретным направлениям (качество, реакция на запрос клиента и т.д.)

Информация от конкурентов может включать в себя следующие направления анализа:

  • Объем рекламы
  • Точки рекламы
  • Содержание рекламы
  • Виды кампаний по продвижению продукта
  • Участие в выставках и ярмарках
  • Связи с общественностью

Мы хотели бы поделиться примером схемы операционного бенчмакинга, действующей в одной из наиболее известных компаний мира - Форд. История внедрения системы бенчмакинга в Форде началась в 1986 году при разработке двух наиболее известных автомобилей США Taurus и Sable. Компания при внедрении системы бенчмакинга достигла поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15 процентов до 1 процента.

До внедрения системы Форд был известен плохим качеством продукции. В воспоминаниях бывшего президента Форда Дональда Питерсона отмечалось,что к концу 70х годов руководство компании осознало,что экономия на топливе не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям.

Второй проблемой Форда была организация. Персонал компании никак не хотел понимать возрастание конкуренции на автомобильном рынке и был более нацелен на объемные показатели,нежели на показатели типа "лучшая производительность труда в отрасли". В этой связи руководство компании поставило себе за цель следующую формулировку: "построить лучший автомобиль в мире. Как это будет сделано, не имеет значения".

Для решения поставленной задачи был проведен мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. Форд определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчет принималось все,- от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала конкурентов на предмет методов организации производства и разработки новых продуктов с целью снижения себестоимости.

Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры Форда сделали гибрид из 50 моделей автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников направлялись в Японию для изучения лучших в классе в аспекте организации производства.

На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям для выполнения прагматичной задачи "догнать или превзойти лучших в классе по этим направлениям". Те кто не мог выполнить эту задачу безжалостно изгонялись из компании.

Результат превзошел ожидания. При запуске модели в производство Форд превосходил конкурентов в 77 процентах из указанных 400 элементов.

Получив высокую оценку в прессе, Форд через 3 месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмакинга изменил систему разработки модели автомобиля. Ранее Форд разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых, возникали опытные образцы.

Форд сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло конструкционные и технологические просчеты устранять немедленно, а не в конце процесса. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. В результате - падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества еще на стадии разработки.

Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмакинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы некоторые идеи были взяты у конкурентов,однако основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих через кружки качества.

Система бенчмакинга была распространена в компании далеко за пределы разработки одной модели. Фактически речь идет о смене корпоративной культуры фирмы. Сейчас на повестке дня стоит новый этап бенчмакинга: перейти от технологий копирования или гонки за лидером в классе к увеличению разрыва между Фордом и другими конкурентами.

Анализ конкурентов по системе бенчмакинга стал постоянным процессом на всех уровнях управления компанией. Объектами сравнения становятся конструкции, технологии и методы управления за пределами автомобильной индустрии.

Мы рекомендуем Вам задуматься над данным опытом. Возможно Ваша компания не имеет подобных инвестиций, который сделал Форд и другие в систему бенчмакинга. Но давайте применим здесь систему "поедания малых слонов" и начнем внедрение системы бенчмакинга по частям. Результаты стоят того, причем они возможны в любой отрасли.