Бизнес-урок 13. Определение профиля должности

Александр Кочнев

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ "Профиль должности" имеет следующую структуру:

  • Общие знания,
  • Предметные знания,
  • Навыки,
  • Личные качества,
  • Ценности,
  • Функциональные обязанности,
  • Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел "Ценности". Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел "Функциональные обязанности" формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе "Область ответственности" указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

  • число станций в регионе, которые он обслуживает,
  • объем закупок запчастей этими станциями,
  • соответствие станций стандартам сервиса,
  • лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – "лояльность клиентов". Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой "храм" строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения оценки формализованной сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в этой статье и предыдущих публикациях.

 

Подробное – "шаг за шагом2 - практическое руководство по внедрению процессного подхода - электронный учебный курс "Как построить систему управления процессами в вашей компании".

 

Метки: