Как неуправляемый процесс превратить в управляемый

Александр Кочнев

Управлять процессом – это значит ставить цели и получать ожидаемые результаты. Для этого необходимо контролировать всю цепочку действий, ведущих к результату. Если процесс остается «черным ящиком», то об управлении говорить не приходится. Нам остается только гадать, что мы получим на выходе непрозрачного, неконтролируемого процесса.

Построение системы управления бизнес-процессом – это отточенная технология, преобразующая неупорядоченную деятельность в четко работающий механизм. Продемонстрируем действие этой технологии на примере организации процесса продажи страховой компании.

Первоначально рассматривая процесс, как "черный ящик", мы, прежде всего, определяем его входы, выходы и целевые показатели.

Входы процесса – это ресурсы, которые используют сотрудники в процессе продаж. Им нужна рекламная поддержка, привлекающая внимание клиентов к услугам компании, необходимы базы с контактной информацией о клиентах. В ходе работы с клиентами они используют информационные материалы и методические руководства по страхованию клиентов. Выходом или результатом процесса являются заключенные договоры страхования клиентов.

По каким показателям мы оцениваем процесс? Принято выделять три группы показателей.

  • Результативность (количественные характеристики процесса), в данном случае определяется числом заключенных договоров и суммой страховых премий.
  • Показатель эффективности характеризует соотношение полученного результата и использованных ресурсов. Ресурсом процесса продаж являются заинтересованные клиенты; результат процесса – покупатели, оплатившие услуги. Поэтому эффективность данного процесса измеряется коэффициентом заключения договоров, который определяется как отношение числа заключенных договоров к числу отработанных контактов с клиентами, поступивших на вход процесса продаж. Это, так называемый, коэффициент конверсии, часто используемый для оценки эффективности процесса прямых персональных продаж.
  • Производительность процесса – это количество результатов процесса в расчете на одного сотрудника. В данном примере производительность определяется как отношение числа заключенных договоров к числу сотрудников.

Рассматривая в таком виде процесс продаж, мы приходим к выводу, что нас не устраивает ситуация черного ящика, мы хотим прозрачности этого процесса, мы хотим управлять ходом процесса. Поэтому следующим шагом должно быть структурирование этого процесса, выделение его составных частей. Необходимо ответить на вопрос: "Из каких действий состоит процесс продажи страховых услуг"? Его можно разделить на две крупные части:

  • заключение договора,
  • обработка договора,

Но этого недостаточно для понимания процесса, поэтому переходим на третий уровень детализации. Из чего состоит процесс заключения договора? Здесь несколько подпроцессов:

  • поиск клиента,
  • встреча,
  • согласование условий договора,
  • расчет тарифа или страховой премии,
  • оформление заключения договора.

У каждого из этих подпроцессов есть вполне определенный результат, есть входы, и показатели по которым можно оценить их результативность, эффективность и производительность. Берем процесс поиска клиента, первый в этой цепочке, и определяем его параметры: входы, выходы, клиенты, исполнители, владелец процесса.

 

 

В этом процессе проводится телефонный контакт с клиентом, в ходе которого клиенту предлагается встретиться с представителем компании для обсуждения возможности заключения договора страхования. Успехом этого этапа считается согласие клиента на встречу. Понимая содержание данного процесса, мы определяем его показатели.

  • Результативность будем измерять по числу результативных контактов, то есть, по числу состоявшихся встреч с клиентами.
  • Эффективность определяется как конверсия данного этапа, то есть отношение числа результативных контактов к числу контактов на входе процесса.
  • Производительность есть отношение числа результативных контактов к числу сотрудников участвующих в этом процессе. Он показывает, сколько нам выдают полезных контактов наши сотрудники в среднем по компании, а также в разрезе отделов и филиалов.
  • Активность – это отношение числа проведенных переговоров к числу сотрудников. Этот показатель измеряет активность сотрудников в работе с клиентами.
  • В случае отказа клиента от встречи, сотрудник стремится выяснить причину и фиксирует ее в соответствии с установленной классификации причин отказов. Это важный показатель управления процессом продаж, помогающий совершенствовать работу с клиентами.

Продолжая двигаться по цепочке процессов, мы рассматриваем следующий этап – проведение встречи с клиентом.

Здесь мы так же определяем показатели результативности, эффективности, производительности, активности и причины отказа. Таким образом, шаг за шагом, мы раскрываем внутренности «черного ящика», каким прежде был для нас процесс продаж.

Завершив процедуру идентификации процессов мы получаем большой набор показателей, с помощью которых следует организовать управление процессом продаж. Для того чтобы использовать показатели в целях управления, необходимо определить пользователей управленческой отчетности, формы отчетов, в которых должны отображаться показатели и периодичность этих отчетов. Другими словами, необходимо сформировать систему управленческой отчетности, удовлетворяющую все заинтересованные стороны процесса продаж.

Для примера рассмотрим отчет об основных показателях продаж в разрезе филиалов. Здесь отображается число договоров, сумма страховых премий, коэффициент конверсии и выработка на сотрудника.

Более детальную картину процесса дает отчет о показателях воронки продаж, где отражаются коэффициенты конверсии каждого этапа. С его помощью руководители отделов продаж и филиалов отслеживают эффективность работы с клиентами, выявляют слабые места и направляют свои усилия на улучшение соответствующих этапов процесса продаж.

Для управления процессом важно понимать причины получения отрицательных результатов. Разобраться в этом помогает отчет о причинах отказов.

Подведем итоги. Для создания системы контроллинга, позволяющей сделать любой процесс управляемым, необходимо сделать следующие шаги.

  1. Выделить процессы верхнего уровня и определить их параметры, как мы делали в рассматриваемом примере.
  2. Детализировать процессы до второго или третьего уровня. Степень детализации определяется тем, насколько подробно мы хотим видеть процесс и какими его параметрами стремимся управлять.
  3. Провести идентификацию процессов, то есть определить входы, выходы, клиентов, исполнителей и владельца процесса.
  4. Определить показатели результативности, эффективности, производительности каждого процесса.
  5. Определить пользователей информации о процессах, которым необходимо получать управленческую отчетность.
  6. Разработать формы отчетов для каждого пользователя и определить периодичность их получения.
  7. Разработать регламенты процессов получения необходимой информации, формирования отчетов, процедуры контроля и анализа управленческой информации. Важно позаботиться о том, чтобы получаемая информация не оставалась невостребованной, а использовалась для исследования ситуации и выработки решений.

Следуя этой "дорожной карте" можно построить управляемый бизнес-процесс на месте мало упорядоченной, неструктурированной деятельности. Вместо "черного ящика" создается система контроллинга бизнес-процесса, которая позволяет четко идентифицировать проблемы и вырабатывать основанные на фактах решения, направленные на непрерывное повышение результативности и эффективности процесса.

Метки: