Управление изменениями в эпоху без закономерностей

Н.Алексеев

Николай Алексеев, "Сервисторг"
Опубликовано на E-xecutive.ru

«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».
Питер Ф. Друкер

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее количество стран. Мировая экономика за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной.

Под давлением внешних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Причины изменений

Любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение.

Каждый из нас учится водить машину какое-то время, на протяжении которого пробует и усваивает разные приемы вождения. Постепенно происходит отбор наиболее удобных приемов, формируются навыки. Постепенно у человека появляется свой собственный стиль вождения. При этом водитель рано или поздно перестает задумываться о том, как именно он выполняет тот или иной прием. Вождение становится чем-то аналогичным дыханию: превращается в рутину и не требует постоянного пересмотра и анализа способов осуществления конкретных операций. И тогда водитель может выбирать маршрут, по которому доберется на работу или на отдых, не задумываясь о том, как и когда ему придется переключать скорости или выжимать сцепление.

Так же и в деловой практике. Эффективные стратегии могут работать только тогда, когда в их основе лежат четко проработанные рутинные процессы и операции. В этом случае выполнение элементарных действий не требует слишком больших затрат времени и финансов, появляется необходимая специализация и качество продукта, взаимодействие работников и структурных единиц легко координируется, поведение предприятия становится предсказуемым и управляемым.

Время от времени существующая система рутинных процессов вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений, так и из-за потери части информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В зависимости от изменяемого объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование существующей продукции или технологии. К административным - любое изменение в системе управления и организации работы предприятия. Как правило, нововведения имеют целью повышение эффективности работы предприятия - улучшение деловых операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач - усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение ресурсов и т.д.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов.

Методологии организационного проектирования была посвящена ранее опубликованная статья «Организационное проектирование в эпоху без закономерностей». В частности, речь в ней шла о способах ликвидации стратегических разрывов, представленных на Рис. 1. Поэтому в данной статье основное внимание уделено остальным этапам цикла управления изменениями.


Рис. 1. Стратегические разрывы, как основа для планирования изменений

Осознание необходимости и инициирование изменений

Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 2).

Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.


Рис. 2
. Схема процесса активного управления изменениями

Окружающая действительность дает огромное количество информации о событиях вокруг предприятия. С течением времени этот поток информации только усиливается. И принципиальной проблемой становится выявление общего потока именно тех сигналов, которые указывают на грядущие перемены. Излишне жесткая фильтрация информации опасна увеличением вероятности отбросить в процессе отбора что-то действительно важное. С другой стороны, обработать весь поток информации практически невозможно, а реагирование на слишком большое количество сигналов приводит к неэффективному распылению ресурсов. Умение найти «золотую середину» и распознать действительно важную информацию составляет одну из основных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями.

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.


Рис. 3. Схема процесса реактивного управления изменениями

В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным (Рис. 3).

При реактивном управлении изменениями понимание логики происходящего столь же необходимо, как и при активном. Но приходит оно, как правило, не сразу. Вначале зафиксированное ухудшение результатов деятельности списывается на временные объективные трудности и не вызывает особого беспокойства. Когда опасения все же возникают и становятся достаточно серьезными, начинается период использования стандартных решений, не выходящих за пределы сложившихся процессов и систем управления. Наиболее традиционным из таких решений является принцип: «Упали обороты, несешь убытки - сокращай затраты», или: «Упала оборачиваемость товарных запасов - снижай цены, усиливай рекламу».

И только после того, как весь арсенал ранее использовавшихся успешных решений испробован, но не дал ожидаемого результата, начинается понимание необходимости изменения системы управления и деловых процессов. Но потери времени при этом оказываются весьма значительными.

И чем больше времени было потеряно раньше, тем более сложным является планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.

Люди и деловые процессы

Данная задача сложна, прежде всего, потому, что новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих.

Совокупность стереотипов существующего способа проведения деловых операций обладает устойчивостью. Иначе эти стереотипы не позволяли бы поддерживать процессы и работать эффективно ранее. Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением. Это сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и системному.

Индивидуальное сопротивление бывает вызвано, прежде всего, психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит, в первую очередь, в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве.

Сотрудники со схожими взглядами на проблемы предприятия обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию предприятия. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Системное сопротивление нововведениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Добиться такого результата можно, начиная преобразования с так называемой «стартовой площадки». То есть с тех групп сотрудников, которые однозначно поддерживают предлагаемые изменения. В случае успешного начала нововведений их активные участники должны быть публично вознаграждены как материально, так и морально. Тем самым руководство должно мотивировать персонал к следованию новым ценностям и принципам работы. Тогда постепенно вовлечь в процесс преобразований оставшуюся часть персонала оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям.

При этом в случае неудачи первых новых начинаний сотрудники, берущие на себя ответственность и риск за внедрение нововведений, не должны подвергаться преследованиям и наказаниям. Без проб и ошибок при внедрении новшеств обойтись невозможно. А наказания могут быстро отбить у всех охоту к участию в дальнейших экспериментах.

Но в любом случае необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка со стороны высшего руководства, последовательность и жесткость в использовании им властных полномочий.

Причины индивидуального и группового сопротивления в значительной степени связаны с особенностями психологии восприятия человеком новшеств и не всегда имеют рациональную природу. Поэтому мероприятия, нацеленные на преодоление прежних стереотипов поведения, осознание коллективом необходимости изменений и их активную поддержку должны воздействовать не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу сознания. Для эмоционального воздействия нужны яркие и символичные действия, наглядно свидетельствующие о неотвратимости изменений.

В этом плане очень показателен случай, произошедший на одной торговой фирме. Эта компания в силу внешних обстоятельств была вынуждена сменить поставщиков продукции и заняться выведением на рынок новых торговых марок. Решить эту задачу без активного участия менеджеров по сбыту невозможно. Однако весь торговый персонал фирмы за многие годы работы был безраздельно привержен прежней марке.

Никакие совещания и собрания, на которых максимально открыто и обстоятельно обсуждались причины возникшей ситуации, новые задачи и критерии эффективности работы по сбыту и продвижению, не позволяли добиться кардинального поворота в сознании менеджеров. Где-то в глубине души у людей сохранялась надежда на возврат к прежнему привычному положению вещей. Вместо предложения клиентам нового ассортимента продукции под новой маркой, менеджеры продолжали объяснять, что пока прежнего ассортимента у компании нет.

Все поменялось в тот момент, когда в торговом зале компании появился рабочий и начал оттирать от стендов прежнюю фирменную символику. В его обязанности входила подготовка зала к представлению нового ассортимента под новыми товарными знаками. Но своими действиями этот человек совершил нечто гораздо большее. Все менеджеры оставили свои дела и стали молча наблюдать за неторопливыми действиями рабочего. Все уже знали, что нечто подобное должно произойти со дня на день. Но только когда люди сами оказались свидетелями этого процесса, они пережили глубокое эмоциональное потрясение и полностью прочувствовали необратимость происходящих изменений.

Планирование и внедрение изменений

Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление организационного сопротивления и оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает необходимым для его использования запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия на внешние стратегические изменения объективно ограничен временем, в течение которого изменившиеся условия хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые убытки. Реализация программы изменений должна полностью укладываться в этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения нововведений снижает сопротивление изменениям и затраты на его преодоление.

Поэтому принципиальной проблемой является минимизация совокупных потерь от влияния внешних изменений и преодоления организационного сопротивления путем выбора оптимального варианта реорганизации. Эти варианты различаются последовательностью ликвидации стратегических разрывов и способами преодоления организационного сопротивления.

Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального элемента потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений. Поэтому в административном проекте формальная реорганизация и корректировка организационной культуры часто выступают как отдельные комплексы работ.

Классический вариант организационной адаптации, описанный еще А.Чандлером, предполагает следующую последовательность организационных изменений: стратегия - формальные системы и структуры - организационная культура и поведение персонала. Этот процесс предполагает постепенное осознание глубины возникающих проблем и поиск их решения методом проб и ошибок. Он возможен только при медленных внешних изменениях, которые предприятие успевает зафиксировать и отреагировать на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Изменение системы целей в данном случае происходит путем естественного замещения менее эффективных собственников в процессе торговли акциями и долями в капитале предприятий.

Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Последовательность изменений приобретает в этом случае следующий вид: культура и система целей - формальные системы и структуры - стратегия. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.


Рис. 4
. График выработки управленческой реакции предприятия по изменению стратегии и структуры управления:
а) при медленных внешних изменениях,
б) при быстрых и непрерывных внешних изменениях

Третий вариант преобразований предполагает параллельное изменение всех основных элементов организации. Он наиболее сложен, хотя первые положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

Для преодоления сопротивления в этом случае в высшем руководстве формируется группа единомышленников, которая решительно нарушает сложившиеся формальные системы и структуры, не допуская к принятию решений противников изменений. И в течение непродолжительного времени, пока не утвердится новая организация или не минует наиболее острый период кризиса, руководство предприятием осуществляется с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, доводимых вплоть до сотрудников нижнего уровня иерархии управления.

Дополнительную опасность в этом случае несет в себе явление так называемой обратной лояльности. Дело в том, что индивидуальное и групповое сопротивление персонала в условиях кризиса перед лицом ясно осознаваемой угрозы может резко снижаться. Но уже при первых признаках отступления опасности сопротивление возрождается с новой силой, разрушая вновь созданную систему и структуру управления. Поэтому даже при явных успехах в деле организационных преобразований в кризисной ситуации нельзя ослаблять активность мер по предупреждению и ослаблению сопротивления.

Кроме того, в условиях высокой изменчивости внешней среды важным условием успешной адаптации становится использование активного управления изменениями. Заблаговременная реакция становится необходимостью, когда время, необходимое на разработку и внедрение всего комплекса нововведений, оказывается больше периода времени, за который происходит развитие изменений во внешней среде (Trr).

Предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери (Trf). В идеале правильно спланированная стратегия в таком случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.

Как это может происходить на самом деле

Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации ?Боинг?, сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.


Рис. 5
. Принципиальная схема структуры управления корпорации «Боинг»

Именно так произошло, например, при поглощении в 1996 году фирмы «Рокуэлл Дайнемикс», производившей военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл». Причиной продажи отделения стало стремление «Рокуэлл» избавиться от активов, потерявших эффективность после сокращения государственных закупок военной техники. В составе «Боинга» новое отделение должно было расширить перечень производимых компонентов и усилить положительный эффект масштаба в области силовых установок космических систем. Поэтому оно, на правах компании «Рокетдайн», попало в состав группы информационных, космических и оборонных систем в подразделение космических транспортных систем.

Таким образом, изменение стратегии управления «Боинг» осуществлял параллельно с изменениями в структуре, которые обеспечили внешнюю эффективность деятельности. После этого, начиная с 2000 года, корпорация приступила к интеграции своих подразделений, обеспечивающей внутреннюю эффективность. В рамках завершающего этапа реструктуризации «Боинг» планирует избавиться от излишних мощностей, возникших в результате поглощения компаний со схожими изделиями и технологиями (например, ?Макдоннел Дуглас?), нарастить производство и передать часть производственных операций внешним поставщикам. [3]

Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» уже давно. В тридцатые годы именно эта компания создала легендарный бомбардировщик "B-17", принесший ей всеобщую известность во время Второй мировой войны. В пятидесятые годы корпорация создала первый в мире пассажирский самолет на реактивной тяге - «Боинг 707». В конце шестидесятых годов корпорация построила первый широкофюзеляжный пассажирский самолет «Боинг 747». В девяностые годы «Боинг» первым в отрасли создал комплексную систему автоматизированного проектирования и осуществил стратегические изменения, описанные выше.

Столь богатая история использования изменений позволила компании создать неформальные ценности и традиции, формальные процессы, системы и структуры управления, хорошо восприимчивые к изменениям. Поэтому главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого «Боинга».

Контроль при проведении изменений

Однако, насколько ни хорошо была бы отработана на предприятии практика управления изменениями, для будущего состояния новой экономики и условий хозяйственной деятельности характерна высокая степень неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Появление идей нововведений внутри предприятия является статистически случайным процессом. Менеджмент предприятия способен только создать благоприятные условия для их генерации, отбора и реализации. Инструментом решения этой задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, поощряющая поиск новых решений и нацеливающая сотрудников на разумный риск. Любое нововведение - это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на Рис. 6.Например, при реализации проекта на этапе разработки и внедрения изменений до начала использования новых процессов в режиме регулярного управления фиксируется перерасход средств на НИОКР. Если он был вызван дополнительными исследованиями, придающими продукту или процессам дополнительные потребительские свойства, то дальнейшее инвестирование в конечном счете способно заметно увеличить доход от проекта. При управлении изменениями таким работам должен быть дан «зеленый свет», а расходы на НИОКР увеличены. Если же контроль осуществляется на основе минимизации отклонений, текущие вложения должны быть по возможности сокращены для приближения к запланированным параметрам. В этом случае разрабатываемый продукт или процессы могут не приобрести необходимых качеств и не обеспечить ожидаемый доход.


Рис. 6
. Схема реализации контроля при управлении изменениями

В английской компании ?Маркони?, работающей в сфере информационных систем и современных высоких технологий, именно неопределенность внешних стратегических изменений потребовала перейти от консервативного отбора проектов и финансирования работ в новых областях деятельности, основанного на минимизации риска и четкого планирования расходов, к формированию портфеля рискованных проектов. Руководство компании сформулировало этот принцип следующим образом: «Если вы принимаете решение, имея 60 или более процентов необходимой вам информации, вы, вероятно, уже опоздали» [1]. Чем меньше компания имеет информации о новых технологиях и возможных будущих рынках новой продукции, тем большие возможности открываются перед компанией. Конечно, при условии достаточно высокой квалификации технических специалистов и менеджеров.

Управление изменениями и эффективность

Принято считать, что риск неудачи при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий из-за неопределенности будущего и трудной предсказуемости результатов гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений - люди, склонные к повышенному риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении управление изменениями становится сродни лотерее.

Однако в динамично развивающихся секторах новой экономики рассчитывать на эффективность может только тот, кто стремится не отстать от требований времени, четко определяет стратегию и осуществляет активные изменения. Более того, новаторские решения лидеров изменений во многом сами начинают формировать условия конкуренции и тем самым создают дополнительные преимущества. Чем значительнее нововведения лидера опережают изменения в бизнесе конкурентов, чем лучше учитывают тенденции развития рынка, тем больше получают сторонников среди потребителей и тем сложнее бывает последователям изменить рыночные предпочтения в свою пользу. Даже если решения последователей оказываются более совершенными с технической точки зрения.

Именно так произошло при появлении традиционной клавиатуры печатных машинок и компьютеров, в верхнем ряду которой находится последовательность клавиш QWERTY. Это решение завоевало рынок и стало общепринятым стандартом несмотря на то, что после него предлагались более удобные для пользователя варианты сочетания клавиш. Нечто подобное произошло и с компьютерами корпорации IBM, когда она первой стала предлагать свою технику массовому корпоративному потребителю для автоматизации и повышения производительности рутинных операций. Аналогично на рынке программного обеспечения утвердилась операционная система Windows, несмотря на то, что многие специалисты нещадно ее критиковали за чрезмерную громоздкость и низкую производительность. Продолжать данный список можно еще очень долго.

Таким образом, самым захватывающим для инициаторов и участников изменений является не желание при удачном стечении обстоятельств сорвать банк, а ощущение реальной причастности к формированию будущего не только своей компании, но и своей отрасли, и всей экономики.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать управление изменениями максимально эффективным, не похожим на лотерею, следует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, идеи и проекты должны опираться на подробный анализ изменений на рынке и вписываться в четко проработанную стратегию развития предприятия.

Во-вторых, идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отражать весь спектр возможных проблем предприятия. При их реализации часто приходится идти путем последовательных проб и ошибок, чтобы нащупать по-настоящему эффективное решение. Большинство из них может быть отвергнуто на разных стадиях проработки и внедрения.

В-третьих, для обеспечения эффективности такого отбора в управлении необходимо обеспечить надежную систему контроля, которая позволит сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и вскрыть ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах надо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного.

В-четвертых, необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности бизнеса.

В-пятых, необходимо подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже самые удачные идеи могут быть погублены на этапе внедрения.

Перечисленные правила просты и понятны, но соблюдать их бывает трудно. Зато для того, кто делает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики и добивается выполнения этих правил, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает. Именно этот факт и заставил Питера Ф. Друкера, признанного основателя и классика теории менеджмента, написать следующее: «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле» По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний?[2, с. 188].

  1. Гатри Д. Лорд - новатор // Ведомости. - 2000. - ?108. - 21 июня. - с. А-5
  2. Друкер Ф.Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Теория и практика. (Предпринимательство и инновации. Практика и принципы). - М: Book chamber international, 1992, 352 с.
  3. Сетаиси Соноко. Boeing начал перестройку // Ведомости. - 2000. - - 151. - 21 августа. - с. Б-2.