Как руководить процессом преобразований

Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер

Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в первом номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т.п.), компания может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. И тогда неизбежны снижение ее конкурентоспособности, разочарование и апатия сотрудников. В данной статье представлены основные компоненты процесса преобразований «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы». Благодаря их использованию программа глубокой трансформации становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Спросите членов правления какой-либо компании, что представля ет собой хороший бизнес-план, и вы наверняка получите по сути одинаковые ответы. Но попробуйте задать им аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), и мнения окажутся самыми разными. Так, финансовый директор уверенно заявит, что главное - разработать новые финансовые показатели. Вице-президент, отвечающий за производство, сфокусируется на внедрении программы управления качеством продукции. Начальник кадрового департамента сделает акцент на пересмотре системы вознаграждения и обучения персонала, а вице-президент по маркетингу - на усилении внимания к запросам клиентов. В подтверждение своих точек зрения все они укажут целый ряд серьезных публикаций, произнесут множество известных заклинаний и воспользуются умными терминами. Подобный хаос во взглядах, создаваемый засильем модных подходов, вреден вдвойне. Совершенно ясно, что если его не преодолеть, стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Менее очевидна (но гораздо более серьезна) проблема организации содержательной дискуссии с участием топ-менеджеров, обеспечивающей консолидацию руководителей на пути к единой цели. Генеральный директор трансформируемой компании должен, в соответствии с занимаемым им постом, управлять такими дебатами на высшем уровне и создавать условия для их успешного проведения. Если же ему не удастся этого добиться, программа преобразований будет лишена главных качеств, способствующих ее успеху (т.е. обеспечивающих повышение эффективности функционирования компании), - сфокусированности, интегрированности и сбалансированности.

В то же время подготовка и осуществление «скачков» в динамике эффективности компаний и составляет сейчас смысл деятельности высших руководителей. Они признают: чтобы достичь требуемых показателей (иными словами, обогнать конкурентов), мы, прежде всего, должны открыть новые горизонты в самих себе, ведь необходимо изменить практически все применяемые ныне способы ведения бизнеса. Однако если эти убеждения не станут логически выдержанной основой для обсуждения и взаимного обучения в рамках небольшой группы топ-менеджеров, шансы на реализацию эффективной, четкой и управляемой программы реформ будут невелики.

Правильная организация диспута требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» - взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ. Без этих трех компонентов успешное развитие дискуссии невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований.

«Трехмерное пространство» процесса трансформации

Наш опыт свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха трансформации в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности фирмы.

Примеров несбывшихся надежд при уповании на одну-единственную панацею - более чем достаточно. Недавние исследования показали, что две трети компаний, внедряющих программы повышения качества продукции посредством стимулирования инициативы работников, не удовлетворены их результатами. Другие начинания, предпринятые со столь же благими намерениями, сталкиваются с аналогичными трудностями. В середине 1980-х гг. одна промышленная компания решила осуществить всеобъемлющую программу реформ, основанную на тщательно разработанном стратегическом видении будущего и принципах каскадного внедрения (сверху вниз). Все ее предприятия создали свои образы будущего, вписывающиеся в общую картину. Высшие руководители постоянно навещали заводы и фабрики, разбросанные по всей стране, с целью разъяснения поставленных задач и демонстрации личной приверженности реформам. Были развернуты амбициозные программы профессионального обучения сотрудников, нацеленные на обеспечение их участия в управлении, на развитие навыков ситуационного принятия решений, формирование команд и внедрение группового подхода к решению проблем. Раз в квартал менеджеры производственных подразделений приезжали в штаб-квартиру корпорации с докладами о ходе реформ на своих предприятиях.

Через три года, однако, стало ясно, что движение вперед приняло спорадический характер. Внушавшейся сверху вниз убежденности в необходимости преобразований оказалось недостаточно. Отсутствовал согласованный процесс трансформации общих целей в специфические сфокусированные целевые показатели результативности для каждого уровня - функционального, производственного, операционного. Менеджеры не смогли обеспечить такую постановку задачи, которая позволила бы превратить процесс привлечения рядовых работников к поиску новых путей повышения эффективности из дискретного в непрерывный. И хотя новые обучающие программы оказались весьма полезными, они не имели четкой живой связи с важнейшими рычагами воздействия на результаты функционирования компании. Мы предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

  • «сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;
  • «снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;
  • «горизонтальная» (межфункциональная) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.


Интегрированный подход к реформированию компании

В целом три оси, представленные на рисунке, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, - вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху вниз

Программа трансформации, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех проанализированных нами программах команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах - от документов с изложением нового в дения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «шесть сигма» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в 1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100 недовольных клиентов.

В табл. 1 представлен перечень направляемых сверху вниз инициатив, которые наиболее часто используются в успешных программах корпоративных преобразований, а также дано описание их результатов по всему спектру оценок - от плохой к отличной. Какого-либо универсального средства, позволяющего мгновенно сотворить чудо, не существует. Главное состоит в том, чтобы различные начинания были согласованы между собой и постоянно отшлифовывались и развивались.

Таблица 1.
Инициативы, направляемые сверху вниз: установление курса и формирование корпоративной культуры

СоставляющиеРезультат внедрения инициатив
ПлохоПосредственноХорошоОтлично
ЦельНечеткая или слишком общая ( например , «получить премию Болдриджа» *, «стать лидером отрасли по степени удовлетво рения потребностей клиентов» )Смешанные целевые установки ( например , по повышению эффективности и изменению корпоративной культуры ) сформулированы недостаточно четко , а их внутренняя взаимосвязь не продуманаОпределены количественные задания по повышению эффективности , отвечающие общестратегическим задачам ; четко сформулирована их взаимосвязь с изменениями в корпоративной культуреСформирован ограниченный набор количественных целей , процесс их достижения разбит на точно обозначенные этапы и установлена тесная связь этих целей с общим видением будущего компании
Общее видение будущегоОтсутствует или среди руководителей существуют значительные разногласия по основным пунктамДокумент «висит на стенке» ; для координации действий и установки приоритетов используется редкоСреди топ - менеджеров достигнуто согласие по основным вопросам ; ряд решений принимается исходя из общего виденияНа всех уровнях управления существует полное согласие в отношении общего видения будущего компании , которое становится обязательной основой для принятия решений
Программа работы команды топ - менеджеровПрограмма не упорядочена , топ - менеджеры хватаются то за один , то за другой вопрос , мало единства и последовательностиЧасть команды работает в соответствии с логично организованной программой , однако ряд высокопоставленных менеджеров не принимает реального участия в работе командыВся команда топ - менеджеров работает слаженно и в соответствии с упорядоченной программойКоманда топ - менеджеров уделяет значительное внимание постоянному пересмотру и развитию программы своих действий , демонстрируя сотрудникам , что от них ожидается то же самое
Характер процессаМножество плохо скоординированных и иногда противоречащих друг другу инициативОсновные усилия предпринимаются в направлениях , описанных в элементарных учебникахФормируется процесс , основой которого является не абстрактная теория , а реальный опыт данной компанииВсе аспекты процесса основаны на реальном опыте компании , направления действий взаимно согласованы и усиливают друг друга , этапы четко обозначены
Система коммуникацийВидеообращения , бюллетени ; принцип сфокусированности на ограниченном количестве вопросов соблюдается недостаточноПринцип сфокусированности на ограниченном количестве вопросов соблюдается , но действия руководителей часто непоследовательныТемы сформулированы четко и подкреплены последовательными действиями руководителейСоздана система коммуникаций , включающая в себя обратную связь и систему измерения эффективности
Обучение Измерение результатовНет сфокусированности , обучение в основном техническое и «традиционное» ( оценка эффективности , организация рабочего времени и т . п .) Осуществляется в рамках системы бухгалтерского учетаОбучение в некоторой мере обеспечивает получение необходимых знаний и навыков , не хватает внимания к выявлению приоритетов , последовательности , связи с практикой Введена система управленческой информации , однако на операционном уровне измерения не проводятся и целевые индикаторы эффективности отсутствуютОбучение в значительной мере обеспечивает получение новых знаний и навыков ; появляется ориентация на своевременное исполнение заказов клиентов Введены конкретные показатели на функци ональном уровне и ряд целевых индикаторов эффективности , однако по отдельным операциям показатели разработаны только для некоторых ключевых функцийОбучение полностью соответствует задачам приобретения новых знаний и навыков , проводится непосредственно на рабочем месте Введены показатели на уровне отдельных операций и «каскадные» измерители на всех организационных уровнях (разные показатели, реально отражающие специфику работы различных сотрудников ), целевые индикаторы регулярно пересматриваются

* Премия Болдриджа - национальная премия , присуждаемая Конгрессом США компаниям и организациям за выдающиеся достижения в управлении качеством продукции . Учреждена в 1987 г. в честь Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge), министра торговли США в 1981-1987 гг .

Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку - скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно что сказать «двигайтесь на Запад», объясняя путь из Нью-Йорка в Калифорнию. По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.

В одной из железнодорожных компаний как общее в дение процесса, так и преследуемые цели сначала были выражены в обтекаемой форме: «Стать лидером по качеству услуг в транспортной отрасли». По мере концентрации усилий на удовлетворении потребностей клиентов и выполнении операционных требований формулировка значительно конкретизировалась: «Соединим три компонента хорошей работы - комфортабельный вагон, удобный поезд, точное время». Это позволило провести ревизию других направлений трансформации, с тем чтобы оценить их вклад в достижение общей цели. В результате специалисты центрального офиса сосредоточились на создании нового расписания, тогда как сотрудники на местах занялись проблемами, связанными с обслуживанием конкретных поездов.

Таблица 2.
Инициативы, развивающиеся снизу вверх: повышение эффективности функционирования компании

СоставляющиеРезультат внедрения инициатив
ПлохоПосредственноХорошоОтлично
Общие цели повышения эффективностиЦели определяются исходя из объема выделенных на реформы ресурсов или традиционных видов деятельности ; дополнены общими призывами к повышению качестваЦели некоторых подразделений увязаны с общекорпоративными задачамиОбщекорпоративные цели четко разбиты на частные цели отдельных подразделенийПодразделения сами определяют новые цели , соответствующие общекорпоративным задачам
Количественные показатели повышения эффективностиПрирост в процентах по сравнению с предыдущим годомЗавышенные целевые показатели , отсутствие экономической логикиЦелевые показатели , основанные на глубоком понимании экономической логикиВысокие целевые показатели с четкими промежуточными этапами их достижения , наличие внутренних и внешних контрольных сравнительных показателей
Контрольные сравнительные показателиСравнение с показателями других компаний практически не проводитсяПредпринимаются попытки оценить состояние компании по контрольным сравнительным показателям, однако не хватает анализа причин различийИспользуются внутренние и внешние сравнительные показатели как основа для постановки целей; существует четкое понимание масштабов и причин различийСравнительные показатели разрабатываются руководителями производственных подразделений и являются естественной частью процесса управления
Методология решения проблемМетодология отсутствует ( «сотрудники сами ее придумают» )Используемые методологии носят общий характерВ ключевых подразделениях используются специально разработанные методологииМетодологический арсенал включаете себя большой набор гибких инструментов
Участие подразделений в преобразованияхУчастие подразделений в преобразованиях происходит по усмотрению их руководителей и бессистемноВ преобразованиях участвуют подразделения , отобранные топ - менеджерами , но выбор не всегда обоснован сточки зрения организа ционной готовности подразделений и эффекта для компании в целомСуществует четкий план участия подразделений в преобразованиях , обоснованный сточки зрения организационной готовности подразделений и эффекта для компании в целомУчастие всех подразделений в преобразованиях подчинено четкой экономической логике и интегрировано в систему управления
Движущая сила внедренияЕдиная движущая сила отсутствуетНеформальная инициативная группаЦелевая рабочая группаРядовые сотрудники подразделений
Реорганизация трудового процесса (функций, ролей, систем стимулирования и управленческой информации)Реорганизации трудового процесса внимания практически не уделяетсяНекоторые реорганизационные меры предпринимаются , но бессистемно и часто без тесной взаимосвязи с работой по повышению эффективностиЕдиные мероприятия по реорганизации ключевых подразделений и уровней управления осуществляются в тесной взаимосвязи с работой по повышению эффективностиОсуществляются единые мероприятия по реорганизации большинства подразделений и уровней управления

Снизу вверх

Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Крайне серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широкая распространенность среди топ-менеджеров такого мнения: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят». Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки компании.

Как можно судить по табл. 2, в такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т.п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать аналитические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности. Как правило, указанные действия сначала являются довольно простыми, но со временем все больше усложняются. В результате будет происходить следующее.

  • Сотрудники операционных подразделений сосредоточатся на сокращении издержек, повышении качества и обеспечении своевременности доставки товаров и предоставления услуг. В уже упоминавшейся железнодорожной компании соответствующие команды проанализировали причины задержек и нашли способы увеличить долю выполненных в установленные сроки работ с 20 до 79%.
  • Персонал административных подразделений станет заниматься настройкой своей деятельности на увеличение стоимости продукции посредством согласования предпринимаемых усилий с изменениями, происходящими в операционных подразделениях. Так, финансовый и кадровый отделы одной из страховых фирм пересмотрели свои системы финансового планирования и оплаты труда, приняв во внимание новые требования к поведению страховых агентов.
  • Менеджеры сконцентрируются на выявлении наиболее действенных способов улучшения работы и на разработке процедур, которые позволяют их использовать. Два года назад менеджеры одной металлургической компании начали с довольно несложного проекта повышения уровня безопасности и качества выполнения административно-хозяйственных функций. Затем они перешли к процедурам, обеспечивающим рост выхода продукции и производительности труда, а также сокращение длительности производственного цикла.

Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, постепенно накапливается необходимое «количество движения», появляются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает стабильность - и надежды на непрерывный рост эффективности начинают воплощаться в жизнь.

Использование интеллекта и энергии множества людей - очень мощный рычаг, однако есть и другой стимул к максимальному укреплению оси, направленной снизу вверх. Нередко топ-менеджерам уже известны шаги, которые следует предпринять в том или ином направлении, но они знают и то, что персонал не сможет быстро изменить свое поведение только на основании руководящих указаний. Что же еще необходимо для такой трансформации? Проведем аналогию с техникой удара клюшкой в гольфе. Все детали такого движения игрок хорошо знает, но одного знания мало - нужен опыт. Требуется многократно проделать все самому (причем в непринужденной обстановке), прочувствовав процесс. Иными словами, каждый ищет правильный ответ самостоятельно. Так и рассматриваемые нами инициативы в направлении снизу вверх: они выходят далеко за рамки обычного пилотного тестирования и внедрения, что связано в основном со следующими характеристиками.

  • Масштабы. Как правило, подобные начинания обязательно распространяются на всю корпорацию, тогда как пилотные проекты обычно испытываются в одном-двух самостоятельных подразделениях, наблюдаются в течение года, а затем оцениваются и модифицируются.
  • Цели. Эти усилия не ограничиваются простым внедрением нового решения, а идут дальше, преследуя такие цели, как быстрый и стабильный подъем эффективности, развитие новых навыков, повышение готовности персонала к переменам и обеспечение более глубокого понимания способов адаптации компании к поддержанию непрерывных изменений.
  • Процесс. Данные инициативы основаны на действительно творческих способах вовлечения сотрудников в поиск возможностей улучшения своей работы и ее реорганизации. Это означает, что их реализация сильно отличается от внедрения решения, найденного наверху и спущенного вниз.
  • Цикличность. Эти инициативы - не одноразовые. Для кардинального повышения эффективности функционирования фирмы и создания необходимых навыков у ее сотрудников их нужно проводить в жизнь как последовательные циклы.

По горизонтали

Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.

Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации - кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для этого основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).

Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Например, в бытовой электронике один из таких процессов - совершенствование продукции; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений (исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта), нацеленную на обеспечение неиссякающего потока новых товаров.

В некотором смысле компании, конечно, и раньше развивали межфункциональные инициативы. Однако, как можно понять по табл. 3, описанный подход дает возможность пойти намного дальше. Он позволяет усилить ориентацию на рост эффективности и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости и источниками конкурентной дифференциации выпускаемых товаров. Кроме того, он поддерживает преобразования организационной структуры, менеджмента и коммуникационных систем, необходимые для институционализации новых уровней эффективности функционирования фирмы.

Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали - сверху вниз и снизу вверх, - так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.

  • Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании - улучшение ее работы.
  • Например, когда топ-менеджеры не находят общего языка с профсоюзами, прямые атаки на позиции противоположных сторон вряд ли станут конструктивным способом продвижения вперед. Напротив, если они сумеют договориться о необходимости достижения согласованных ими показателей эффективности (скажем, увеличения доли своевременно выполняемых заказов или повышения качества обслуживания клиентов), то перед этими контрагентами откроются новые области взаимодействия. Так, реализуемая корпорацией General Electric программа реформ вполне может оказаться полезной и в сфере корпоративной культуры, ибо в качестве побочного результата не исключено изменение условий совместной работы служащих. Однако движущей силой и главной целью программы является обеспечение сотрудничества для решения конкретных задач, непосредственно связанных с проблемой повышения эффективности.
  • Интегрированность. Все три оси должны задействоваться одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущей снизу вверх. При возникновении же такого негативного явления, как спихивание заданий из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Но какой бы ни была акцентировка в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.
  • Сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.
  • Командная работа. Команды - критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управле ния ключевыми бизнес-процессами.

Таблица 3.
"Горизонтальные" инициативы: реорганизация ключевых бизнес-процессов

Результат внедрения инициатив

СоставляющиеРезультат внедрения инициатив
ПлохоПосредственноХорошоОтлично
Выявление бизнес - процессов , подлежащих реорганизацииОсновные действия предпринимаются в рамках существующей структуры ; анализу возможностей , обеспечиваемых реформами межфункционального характера , уделяется мало вниманияОтбор процессов , подлежащих реформированию , происходит на основе экспертных оценокОтбор процессов , подлежащих реформированию , проводится на основе оценок , сделанных в процессе разработки корпоративной стратегии , и анализа конкурентоспособности компанииПри необходимости реформирование распространяется на внутренние процессы поставщиков и заказчиков
Целевые показатели повышения эффективности процессовКоличественные показатели не определеныОпределен широкий набор показателей , которые могут противоречить друг другу и не вполне соответствовать стратегическим целям компанииОдна - две стратегические цели отражены в количественных показателях ( время исполнения заказов , качество продукции , уровень сервиса , характеристики спроса на новые товары , уровень издержек )Целевые показатели соответствуют «точкам качественных изменений» в повышении потребительской ценности товаров или услуг
Особенности процесса реформированияРабочие процессы , организационная и информационная системы перестраиваются не одновременно ; изменения в них не координируются ( -автоматизация искривленного конвейер
 

Вам подарок!

Как внедрить бизнес-процессы
КНИГА
"Как внедрить бизнес-процессы"!
Закрыть