Выбор эффективной стратегии реализации информационно-технологического проекта

В.Васильев, О.Ильина

В. Васильев, О. Ильина

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна.[3] Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Само понятие "стратегии реализации проекта" комплексно и многогранно. В данной статье рассматривается лишь один из стратегических аспектов, связанный с выбором организационной схемы - выполнением проекта собственными силами или с привлечением внешних ресурсов. Причем, в качестве внешних ресурсов могут рассматриваться как системный интегратор, так и консультанты поставщика используемых решений.

Результаты проведенного анализа приведены в таблице 1. Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета. [1]

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы [2].

 

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

Таблица 1. Сравнение стратегий реализации проекта

 ПреимуществаНедостатки
Выполнение проекта собственными силами1. Проект прозрачен и легко контролируется
2. Поддержка ввода в эксплуатацию
3. Знание всех нюансов производства
1. Требуется высококвалифицированный персонал, как в разработке, так и в менеджменте проекта
2. Требуется четко продуманная методология УП
3. Необходимость выполнения всего комплекса работ по поддержке системы
Привлечение системного интегратора1. Высокая квалификация персонала
2. Значительный опыт реализации проектов
3. Возможность выбора гибкой системы привлечения - на этапы, задачи и т.д.
1. Действительный опыт интегратора в работе с данными средствами автоматизации может быть недостаточным
2. Зачастую основной критерий принятия решений в проекте - снижение трудозатрат своих сотрудников
Привлечение консультантов поставщика1. Отличное знание предлагаемых продуктов и решений
2. Поддержка в течение всего периода эксплуатации
1. Высокая стоимость услуг
2. Стремление продать свой продукт, даже если есть приемлемая альтернатива

Вероятно, наиболее эффективная стратегия позволяет объединить в себе преимущества всех трех вариантов за счет объединения в одной команде собственных специалистов, внешних консультантов и представителей системного интегратора. В таком случае в максимальной степени могут использоваться достоинства каждой группы. Каждый может сконцентрироваться на решении тех вопросов, в которых разбирается лучше двух других сторон. При правильном руководстве у подобной стратегии больше всего шансов на успех.

Действительно, собственный персонал должен быть вовлечен в проект на всех этапах жизненного цикла, т.к. в конечном итоге эксплуатировать систему придется предприятию. Системный интегратор незаменим при проектировании и установке системы автоматизации, однако, слишком дорого оплачивать работу системного интегратора при решении простых задач и исправлении несложных ошибок. Привлечение же поставщиков обеспечивает будущие модернизации.

Для того, чтобы в таком тройственном союзе проявились сильные черты сторон и не произошло накопления критической массы недостатков, конфликтов интересов и разногласий, необходимо обеспечить четкое организационное планирование проекта, определяющее, кто за что отвечает в какой момент времени и в какой ситуации.

В качестве примера можно рассмотреть проект создание Интегрированной Системы управления контрактами авиационного предприятия. Сложность задачи заключалось в внедрении нового ПО, позволяющего управлять контрактами, в существующую АСУ. На первом этапе определилась команда, в которой основную роль играл системный интегратор. Постепенно внутри предприятия формировалось ядро подготовленных специалистов, способных поддерживать и развивать систему. После создания Прототипа системы - роль собственной команды становится определяющей. Привлечение дорогих ресурсов системного интегратора значительно сокращается. В дальнейшем консалтинг системного интегратора сводится к минимуму, а предприятие собственными силами вводит систему в эксплуатацию.

Литература:

  1. Вандорен В., Новицки П. Выбор правильной стратегии реализации проекта. Журнал "Мир компьютерной автоматизации". - N1, 2000, с. 14-16.
  2. Материалы круглого стола "Корпоративный портфель приложений: проблемы выбора системы"". АКДИ ""Экономика и жизнь", апрель 2000г.
  3. A Guide to Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996.