Вам подарок!

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

MACS: корпоративная стратегия, активированная рынком

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла во втором номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

В отличие от обычной матрицы портфельного анализа, позволяющей оценить привлекательность бизнес-единицы для корпорации, MACS учитывает условия, при которых из бизнес-единицы можно извлекать максимальную стоимость. Подробное обоснование - в предлагаемой разработке.

Подход к формированию корпоративной стратегии, применявшийся McKinsey в 1970-е гг., можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой - конкурентоспособность бизнес-единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяла отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице.

Однако подобный подход можно было использовать лишь при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг, тогда как стратегия развития крупных корпораций должна включать в себя и способы достижения лидерства на рынке слияний и поглощений, на котором фирмы продаются, приобретаются, разукрупняются и приватизируются. Поэтому мы предлагаем новый метод формирования стратегии - MACS (market-activated corporate strategy, или активированная рынком корпоративная стратегия).

MACS включает в себя последние разработки McKinsey в области стратегии и финансов. Как и старая матрица портфельного анализа, MACS позволяет определить относительную стоимость бизнес-единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение - целесообразность продажи бизнес-единицы другим владельцам.

Основная идея MACS заключается в следующем. Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес-единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес-единицу следует сохранять.

Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес-единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем.

Оси старой матрицы портфельного анализа, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес-единиц, были совмещены в одну горизонтальную ось, которая показывает способность бизнес-единицы создавать стоимость. По вертикальной оси в MACS представлена относительная (по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев) способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес-единицы.

Руководители корпораций могут использовать MACS так же, как матрицу портфельного анализа, представляя каждую из бизнес-единиц в виде окружности, радиус которой пропорционален какому-либо параметру - объему продаж, сумме инвестированного капитала, величине создаваемой данной бизнес-единицей добавленной стоимости. В итоге составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес-единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных умений и навыков.

Горизонтальная ось: потенциал создания стоимости

Горизонтальная ось матрицы MACS показывает потенциальную стоимость бизнес-единицы как эффективно управляемого независимого предприятия. Иногда здесь достаточно дать качественную оценку, но когда необходима особая точность, следует рассчитать максимально возможную чистую приведенную стоимость компании (net present value, NPV) и увеличить ее на значение одного из трех параметров (объем продаж, сумма инвестированного капитала или величина добавленной стоимости). Тогда стоимость этой бизнес-единицы окажется сопоставимой со стоимостями других бизнес-единиц. Если бизнес-единица управляется плохо, при ее оценке нужно сделать допущение, что она будет управляться эффективно, поскольку задача заключается в определении оптимальной, а не существующей на данный момент стоимости.

Оптимальная стоимость зависит от трех основных факторов.

  • Привлекательность отрасли. Это функция двух параметров - структуры отрасли и поведения основных участников рынка, которые можно оценить с помощью модели SCP (структура - поведение - эффективность). Начинать нужно с оценки внешних сил, воздействующих на индустрию, таких как новые технологии, изменения законодательства и образа жизни. Затем следует рассмотреть структуру отрасли, включая экономические характеристики цепочек поставщиков, производителей и потребителей. В заключение требуется исследовать поведение и финансовые показатели главных игроков. Подобный анализ необходимо проводить постоянно, чтобы оценивать привлекательность отрасли в каждый конкретный момент.


Рисунок 3. Модель SCP (структура - поведение - эффективность)

  • Позиция бизнес-единицы на отраслевом рынке. Она определяется способностью этой единицы поддерживать более высокие цены на свою продукцию или меньший, чем у конкурентов, уровень затрат.

  • Шансы повышения привлекательности отрасли или упрочения конкурентной позиции бизнес-единицы. Они определяются двумя возможностями - увеличения эффективности внутреннего управления и изменения структуры индустрии и поведения игроков.

Вертикальная ось: способность извлекать стоимость

Вертикальная ось матрицы MACS позволяет измерить относительную (по сравнению с возможностями других потенциальных собственников) способность корпорации извлекать стоимость из функционирования ее бизнес-единиц. Вертикальная ось задает четкое требование к эффективности работы компаний: получать от деятельности своих бизнес-единиц больше стоимости, чем способны любые другие владельцы.

Сделать корпорацию "естественным" владельцем бизнес-единицы позволяют самые разные ее достоинства. Допустим, она в состоянии достаточно точно спрогнозировать будущую структуру отрасли. Тогда материнская компания будет покупать и продавать активы так, чтобы наилучшим образом подготовиться к грядущим изменениям. Можно добиться и первоклассного выполнения функций внутреннего контроля - снижения затрат, достижения выгодных условий сотрудничества с поставщиками и т.д. Бизнес-единицы корпорации способны использовать общие ресурсы и производить внутренний обмен товарами и услугами. (Правда, как свидетельствует наш опыт, потенциальный эффект синергии такого рода обычно переоценивается. Руководители изначально убеждены, что внутренний обмен продукцией дает безусловную выгоду, поэтому не рассматривают преимущества трансакций на рыночных принципах.) Существуют и многие другие финансовые и технические факторы, тем или иным образом определяющие "естественного" владельца бизнес-единицы.

Использование матрицы

Получив итоговую картину "размещения" бизнес-единиц в матрице и проанализировав их позиции, можно перейти к планированию предварительных стратегий для каждой из них. Основной принцип этой работы совпадает с главным принципом MACS: решение о сохранении конкретной бизнес-единицы в портфеле корпорации зависит прежде всего от способности последней извлекать из данной единицы максимальную стоимость, а не от возможности бизнес-единицы создавать стоимость в качестве независимой компании.

Кроме того, матрица MACS позволяет сформулировать несколько полезных стратегических советов:

  • даже очень привлекательные бизнес-единицы должны быть проданы тем владельцам, которые способны извлечь из них большую стоимость;

  • необходимо оставить в портфеле посредственные бизнес-единицы, если вы можете извлечь из них большую стоимость, чем другие потенциальные владельцы;

  • максимального внимания требуют те бизнес-единицы, которые расположены в верхнем левом углу матрицы: если вы являетесь наилучшим владельцем, их нужно развивать внутри корпорации, а в противном случае - поскорее продать;

  • если потенциал повышения эффективности тех или иных бизнес-единиц еще не исчерпан, следует рассмотреть возможности его максимальной реализации и последующей продажи этих единиц другим владельцам.

Естественно, матрица MACS позволяет получить лишь одномоментное отображение текущей ситуации, ее "фотографию". В некоторых случаях корпорация может найти новые способы извлечения стоимости и стать "естественным" собственником тех бизнес-единиц, которые прежде не попадали в сферу ее "естественного" владения. Но значительные изменения, как правило, требуют и от материнской компании, и от бизнес-единиц существенных затрат. В результате задача управленцев сводится к тому, чтобы определить комбинации корпоративных навыков и бизнес-единиц, обеспечивающие самые благоприятные условия для создания стоимости.


  1. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Stephen Walleck. Thinking strategically. - The McKinsey Quarterly, 2000, - 3 Strategy.

Вам подарок!

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!