Как в кризис сделать компанию жизнеспособной

Александр Кочнев

Бизнес – это игра, показателем результативности которой является прибыль. Компания должна быть прибыльной. Это главное условие ее выживания и развития. Необходимым условием успешной игры является правильное определение результатов. Чтобы понимать, выигрываете вы или проигрываете, нужно правильно определять доходы и расходы, корректно фиксировать счет в каждом тайме, то есть рассчитывать прибыль по итогам каждого отчетного периода. Проблема в том, что в большинстве компаний руководители не знают истинной величины прибыли, не понимают, выиграли они или проиграли в конкретном интервале времени, не знают, сколько компания зарабатывает, и сколько она теряет на тех или иных направлениях своей деятельности. В отсутствие ясности о том, где находится компания в финансовой системе координат, невозможно принимать решения и уверенно проводить необходимые изменения. Поэтому первоочередной нашей задачей является определение истинных результатов деятельности компании.

Определить истинные результаты деятельности компании

Прежде всего, нужно провести правильное финансовое структурирование компании, то есть выделить категории, в разрезе которых должен вестись учет. В число наиболее значимых категорий учета входят следующие:

  • Центры финансовой ответственности (центры доходов, центры затрат, центры прибыли);
  • Переменные и постоянные затраты;
  • Прямые и косвенные затраты;
  • Текущие и инвестиционные затраты.

Тема организации финансового учета освещена в бесплатном вебинаре "Что должен знать каждый руководитель о финансах", а также в статье "Как построить финансовую структуру?".

Если компания не вела учет надлежащим образом, то провести структурирование доходов и расходов за прошедшие периоды времени будет затруднительно. В этой ситуации придется использовать экспертные оценки тех или иных показателей. Например, учет потерь, связанных с браком в производстве, может быть проведен на основании статистики отдела технического контроля и оценки затрат на материалы, оплату труда рабочих, электроэнергию и прочие ресурсы. Это, конечно, не полноценный учет, но это лучшее, что можно получить в данной ситуации.

Даже приближенный учет, основанный на правильном финансовом структурировании, дает более верную картину положения компании, чем искаженная финансовая отчетность, не отражающая реальных экономических категорий.

Главным результатом работы по восстановлению корректной финансовой отчетности должно стать понимание истинных показателей эффективности компании в целом, а также каждого ее подразделения, каждого продуктового направления, каждого вида деятельности, каждой группы клиентов. Тем самым обеспечивается возможность для принятия решений о том, какие направления деятельности следует развивать, и от каких нужно отказаться.

Найти источники потерь и освободиться от балласта

У каждой компании есть направления, на которых она зарабатывает прибыль, и участки, где прибыль теряется. Чаще всего источниками потерь являются нецелевые клиенты, неприбыльные продукты или услуги, неприбыльные направления бизнеса, неэффективные процессы, громоздкая управленческая структура. Правильно организованный управленческий учет должен ясно показывать, где именно происходят потери эффективности. Поскольку мы пока находимся на пути к построению системы контроллинга, дающей ясную картину бизнеса, то на этом этапе нам придется руководствоваться неполной информацией. При этом мы должны выявить наиболее очевидные потери, которые, как балласт тянут компанию на дно. В дальнейшем мы будем тщательно и последовательно работать над повышением эффективности компании. Сейчас же нам необходимо избавиться от наиболее тяжелого балласта. Это первый проход, первая итерация в работе по устранению ограничений, препятствующих эффективной деятельности компании. Итак, на какие элементы вашей бизнес-системы нужно обратить первоочередное внимание?

Неприбыльные клиенты. Возможно, у вас есть клиенты, которые генерируют вам убытки. Чем больше вы с ними работаете, тем хуже ваши финансовые результаты. Проведите сегментацию клиентов по набору значимых признаков и оцените прибыльность каждого сегмента. Вероятно, вы обнаружите сегменты, от работы с которыми вам следует отказаться или выработать условия, на которых работа с клиентами будет для вас выгодной. Например, одна строительная компания до недавнего времени стремилась участвовать во всех тендерах, разрабатывая большой объем строительных смет и тендерной документации. В условиях ценовой конкуренции победа в тендерах достигалась путем занижения цены услуг, в результате чего компании приходилось выполнять низкоприбыльные или убыточные проекты. После того как компания отказалась от работы с заказчиками, для которых приоритетна только цена, она сократила численность сметного отдела и переориентировала отдел продаж на работу с целевыми клиентами. Эти изменения позволили снизить прямые затраты на предпродажную работу с заказчиками и повысить результативность и эффективность этой работы, что наилучшим образом повлияло на прибыль компании.

Неприбыльные продукты или услуги. Зачастую, стремясь к росту оборота, компании расширяют ассортимент продуктов и услуг, не контролируя их прибыльность. Одна дистрибуторская компания, специализирующаяся на поставке в торговые сети кондитерской продукции, решила дополнить свой ассортимент хлебной продукцией. Руководству казалось, что, несмотря на низкую маржинальность этих товаров, большие обороты позволят заработать прибыль. Точных расчетов никто не проводил. Только после того как по итогам года компания получила убыток, был проведен анализ прибыльности в разрезе продуктов, который показал, что хлебная продукция убыточна. Обычно руководству компании трудно отказаться от того или иного продукта. В таких случаях говорят: "Он ведь приносит деньги!". И только после сопоставления выручки с затратами открывается истина.

Неприбыльные направления бизнеса. Одной из "детских болезней" малого и среднего бизнеса является безудержное размножение новых направлений деятельности. Предпринимательский азарт побуждает основателя компании заниматься всем, на чем, по его мнению, можно заработать. Он стремится реализовать каждую привлекательную возможность. В результате компания обрастает множеством недоразвитых направлений бизнеса, каждое из которых требует внимания руководства, отвлекает ресурсы от основного бизнеса. Кризис является подходящим временем для того, чтобы навести порядок в непомерно разросшемся хозяйстве. Важно понимать, что каждое новое направление является объектом инвестиций. Для его развития нужны ресурсы. Если в благополучные времена ресурсов более или менее хватало на все направления, то теперь нужно от чего-то отказываться. Выжить удастся не всем. Поэтому необходимо прекратить или приостановить деятельность тех направлений, которые мы не в состоянии инвестировать, и сосредоточиться на том, что жизнеспособно. Идеальное состояние компании малого или среднего масштаба – это одно направление бизнеса, одна целевая группа клиентов. Этот подход позволяет четко фокусироваться на определенной деятельности и достигать максимальной эффективности. При наличии нескольких направлений необходимо обособить их, как относительно автономные бизнесы, чтобы видеть и контролировать результаты каждого из них.

Неэффективные процессы. Задайте себе вопрос: "Какие процессы компании порождают больше всего затрат и организационных проблем?". Во многих компаниях это снабжение материалами и комплектующими, а также доставка продукции клиентам. Мы уделим особое внимание оптимизации процессов на следующих этапах нашей работы. Сейчас же важно быстро найти и устранить наиболее значимые ограничения. Например, в одной компании, производящей оборудование для пищевой промышленности, одной из наиболее болезненных проблем была закупка материалов и комплектующих для производства. Они зачастую поступали несвоевременно, что приводило к срыву сроков выполнения заказов клиентов. Оказалось, что главной причиной этой проблемы были задержки с оплатой материалов поставщикам. После того, как были установлены четкие процедуры планирования платежей и принятия решений по оплате счетов, данная проблема была устранена. Сократились простои производства. Увеличился объем выпуска и производительность труда, что привело к росту прибыли. Так относительно простыми средствами можно добиться значимого эффекта.

Неэффективная структура. Совершенствованием организационной структуры мы будем заниматься на следующих этапах, но сейчас необходимо провести первоочередные улучшения. Признаки неэффективной структуры управления обычно видны вполне отчетливо.

  • Неясность сфер ответственности сотрудников;
  • Длительные процедуры принятия решений;
  • Неудовлетворительное исполнение принятых решений;
  • Плохая информированность сотрудников.

Необходимо установить причины этих явлений и постараться устранить недостатки в структуре управления. При этом могут быть внесены уточнения в функциональные обязанности сотрудников, устранено дублирование функций, упразднены некоторые должностные позиции. В некоторых компаниях образуется слишком много начальников. Так в одной торговой компании численностью менее 100 человек существовали должности заместителей генерального директора, которым были подчинены руководители отделов. Поскольку у заместителей не было четко определенных сфер ответственности, то они в основном осложняли жизнь руководителям подразделений, требуя от них планы, отчеты, занимаясь ненужным наставничеством и ни за что не отвечая. В действительности, заместители директора – это в большинстве случаев лишнее звено. В компании численностью до 100 человек не должно быть более одного звена между директором и сотрудником – только руководитель подразделения. В компаниях, где трудится несколько сот человек, может появиться необходимость в дополнительном структурировании – появляются руководители департаментов и отделов. В качестве общей рекомендации можно посоветовать сокращать число звеньев в "вертикали" управления.

Создать основы финансового контроллинга

Итак, мы провели "генеральную уборку" и устранили наиболее значимые ограничения, сбросили балласт, отягчающий компанию. Результаты этих мероприятий должны быть видны уже в финансовых итогах ближайшего квартала. Но это только начало. Теперь нужно позаботиться о том, чтобы финансовая отчетность компании в дальнейшем становилась все более информативной и прозрачной. Это позволит нам управлять бизнесом "с открытыми глазами", ясно понимая не только текущие результаты, но и последствия принимаемых решений. Другими словами, нужно провести усовершенствования в системе управленческого учета на основе правильного структурирования бизнеса. О том, как это сделать, вы можете подробнее узнать бесплатном вебинаре "Что должен знать каждый руководитель о финансах", а также в статье "Как построить финансовую структуру?".

Не нужно стремится сделать сразу все идеально. Задача состоит в том, чтобы в ограниченный срок провести наиболее востребованные изменения в системе учета. В дальнейшем все это нужно будет планомерно улучшать.

Как организовать эту работу

"Расчистку территории" нужно организовать как проект длительностью от 1,5 до 3 месяцев, включающий 3 этапа.

  1. Восстановление управленческой отчетности за прошлые периоды деятельности (2-3 недели).
  2. Выявление и устранение потерь, проведение мероприятий по финансовому оздоровлению (2-4 недели). План конкретных мероприятий этого этапа должен появится по итогам анализа финансовой отчетности.
  3. Создание основ системы финансового контроллинга (2-4 недели). Здесь нужно будет сделать необходимый минимум усовершенствований, которые позволят получать в дальнейшем более точную информацию о финансовых результатах компании.

Итак, мы рассмотрели с вами первоочередные меры по подготовке компании к плаванию в бурном море экономического кризиса. Осуществив эти мероприятия, ваша компания станет более устойчивой, жизнеспособной, будет готова к проведению дальнейших изменений.

О том, какие задачи нужно решить на следующем этапе, читайте в статье о позиционировании компании

Метки: