Не ломайте сотрудников через колено, управляйте по ценностям!

Андрей Велесюк

Корпоративные ценности присущи любому бизнесу. Это те основы и принципы, на которых строится организация. Собственник компании и его ближайшее окружение руководствуются ими каждый день, даже если этого вовсе не понимают. Там, где ценности компании и различных категорий работников осознаны, появляется тонкий инструмент, позволяющий повысить эффективность подбора и развития сотрудников, коммуникаций с клиентами и партнерами. Там, где ценности игнорируются или искусственно насаждаются, возникают барьеры в развитии.

 

Чем отличаются ценности компаний, находящихся на разных уровнях роста? Что должен учитывать владелец бизнеса, строя корпоративную культуру на основе близких ему принципов и подходов? Может ли он своим волевым решением перевести компанию на более высокий этап? Что важно говорить соратникам по бизнесу и сотрудникам, задумывая перемены?

Об этом интервью Виктории Филипповой.

Виктория Филиппова, партнер Cornerstone. Коуч IFC. Карьерный консультант. Сертифицированный коуч.

Образование:
  • Международный эриксоновский университет коучинга (МЭУК). Курс "Наука и искусство трансформационного коучинга". Курсы управленческого, командного, семейного, глубиннного коучинга в МЭУК. Курс "Квантовый ум. Мышление в четырех квадрантах"
  • University of Maryland, Курс финансового менеджмента
  • Российский экономический университет им. Плеханова, Экономика и социология труда, диплом с отличием
Cornerstone является одной из ведущих компаний на российском рынке консалтинговых услуг в области управления человеческими ресурсами. За 23 года работы она трудоустроила более 16 тыс. человек.

Вопрос: Когда общаешься с предпринимателями, все декларируют, что для них главная ценность — это люди. Но на практике нередко выходит, что важнее сорвать куш и убежать. Почему так происходит?

Виктория Филиппова: Не факт, что такие предприниматели лгут. Ведь часто люди — это "основные средства", которые помогут "сорвать куш". Но если говорить о более глубоком понимании ценности людей, то в терминах теории спиральной динамики Клера Грейвза, истинная ценность появляется не раньше "зеленого" уровня развития, базовыми мотивами которого являются благополучие людей и консенсус.

Вопрос: Культура какого цвета доминирует в российском бизнесе?

В.Ф.: Большинство наших компаний находится между стадией выживания и стадией потока, как это модно сейчас говорить. При этом уровень их культуры самый разный: в одном бизнес-центре по соседству могут работать совершенно разные компании.

Когда рождается ребенок, его первая потребность выжить, так и у компаний. По теории спиральной динамики, это фиолетовый уровень. Фактически такая компания – это племя: команда подбирается по семейному типу, рядом с основателями работают родственники, друзья, знакомые. И ценности соответствующие: свои люди, быть частью целого, выживать.

Дальше идет красный уровень, когда главная ценность — сила. Если я сильный, значит, я главный. В России такая корпоративная культура была широко распространена в девяностые годы. И такие компании с авторитарным руководителем есть сейчас. Такой лидер жесткий, зато свой, и в обиду не даст, защитит от внешнего мира.

Вопрос: Но и, наверняка, свои риски есть…

В.Ф.: Такой руководитель не слышит мнения других. Он закрыт для них. Не каждый сможет с ним сработаться, поэтому талантливые и прогрессивные сотрудники зачастую уходят из компаний красного уровня. Кому понравится, когда их об колено ломают? Поэтому в какой-то момент такой лидер может остаться с раболепствующими, с теми, кто готов принимать его правила. Соответственно вымывается пласт людей, готовых двигать компанию вперед, и она не развивается. И с точки зрения контактов с внешней средой такая компания небезопасна: на силу всегда может найтись еще большая сила.

Но большинство российских компаний уже прошли красную стадию, сейчас они на так называемом синем этапе. Он начинается, когда появляется потребность в порядке, когда становятся важны четкие регламенты и процедуры. Сюда относятся все государственные компании с большим документооборотом и сложной системой согласования, сюда относятся силовые структуры. Причем, даже если сама компания выше этого уровня, то отдел безопасности у нее будет на синем уровне. У нас в стране много таких компаний, поскольку очень велик бюджетный сектор, где ценится порядок во всех процессах. Главные корпоративные ценности синего уровня — закон и абсолютная вера в единственно верный путь.

Вопрос: Это плохо, что у нас много "синих" компаний?

В.Ф.: Это нормально. Синий уровень – это якорь, который гарантирует обществу устойчивость и стабильность.

Следующий уровень — оранжевый. Когда становится слишком много однотипного, появляются люди, которые хотят выделиться, быть не такими, как все. На синем уровне человек может не знать, как на конечном результате компании скажется то, что он делает. На оранжевом уровне важно, чтобы каждое сказанное слово и каждое действие приносило результат. Это фактически капитализм, дух предпринимательства. На синем уровне сложно договориться, если у тебя нет нужной бумажки. А здесь уже ситуация win-win: давай договоримся, ведь нам обоим нужен результат. Ценности этого уровня — амбиции, возможности, ориентация на результат.

Кроме оранжевого, теория спиральной динамики описывает еще несколько уровней: зеленый, желтый и так далее, но они слабо представлены в нашем обществе. Если делать интуитивные оценки, я бы сказала, что около 50% российских компаний синего уровня, и еще по 20% находятся на красном и оранжевом.

Вопрос: Как развить компанию, чтобы перейти на уровень выше? Можно, например, перескочить с красного на оранжевый?

В.Ф.: Перескакивать бессмысленно. Есть пример с банком "Уралсиб", когда руководитель, занимаясь саморазвитием, ушел значительно дальше своей компании и начал искусственно насаждать ценности более высоких уровней в неподготовленной для этого среде. Молодым людям, которые пришли в банк зарабатывать, говорилось: зачем вам деньги, время делиться и служить обществу. Это было неорганично для финансовой организации. В итоге банк получил сомнительные финансовые результаты и неоднозначную репутацию.

Или пример из геополитики: ИГИЛ (запрещенная в России террористическая организация). Она построена по племенному принципу: на самые необходимые позиции подбираются родственники и друзья, как принято на фиолетовом уровне. При этом ставится задача построить государство, то есть перейти на синий уровень. Но сами принципы существования ИГИЛ сделать этого не позволяют.

Конечно, не стоит забывать, что компания всегда меняется сверху, ценности задает собственник, руководитель. Он может быть не знаком с теорией спиральной динамики, но при этом действовать на зеленом уровне: заниматься благотворительностью, брать в компанию сырых и убогих – и не для того, чтобы понизить ставку налогообложения, а потому что так правильно. Но развитие всегда происходит поэтапно. Искусственно перескочить через уровни не получится.

Вопрос: Как связаны ценности собственника и ценности компании?

В.Ф.: Как я уже сказала, ценности собственника — это ценности компании. Прописывать их необязательно, это уже похоже на зарегламентированность синего уровня. Главное — осознать их, понять, чем вы руководствуетесь и что вы цените.

И тогда многое станет проще, например, прием в компанию новых людей. Вам будет интереснее интервьюировать кандидатов, это будет проходить не на интуитивном уровне "мы с тобой одной крови", а на осознанном. Вы слушаете, что говорит человек, какие ценности он разделяет – и на основе этого делаете вывод, вольется он в вашу команду или нет. Не нужно будет гадать, достаточно будет составить опросник по ценностям.

Поможет понимание ценностей компании и в развитии персонала. Если вы осознаете свои ценности как руководитель, то на их основе можете разработать индивидуальные планы развития сотрудников.

Ну и продажи. Если вы понимаете ценности вашей ключевой аудитории, вы понимаете, на каком языке с ней разговаривать, предлагая свой продукт. Оранжевому уровню важен престиж и эффективность, красному – статус и сила; бежевому и фиолетовому – безопасность и так далее. Интересно, что человек, находящийся на более высоком уровне, способен понять человека с уровня ниже, потому что он их все прошел. В то время как человек с красного уровня оранжевый не поймет. Он может прочитать о нем, посмотреть схему, но не поймет – он это еще не прожил.

Вопрос: Есть ли необходимость, чтобы ценности компании разделял каждый сотрудник?

В.Ф.: Ключевые ценности, которые определяет владелец компании, должны соблюдать топ-менеджеры, которые составляют костяк его команды. А для среднего менеджмента это уже необязательно, это – руководители подразделений, каждое из которых решает конкретные функциональные задачи. Поэтому разные службы в рамках одной компании – разного уровня и цвета. Эффективные продажники должны быть оранжевыми, служба безопасности – красной. Финансовый и юридический отделы – это синий уровень. Они хорошо работают, если соблюдаются все процедуры.

Вопрос: А HR-специалисты?

В.Ф.: Зеленые. Если, конечно, мы говорим не о кадровом делопроизводстве, а о бизнес-партнерах, которые понимают стратегию развития компании, набирают команду. HR-специалисты решают не свои задачи, а задачи компании, поэтому для них важны ценности служения.

Вопрос: Как учитывать ценности разных категорий сотрудников, проводя перемены в компании? Инициативы сверху часто наталкиваются на сопротивление.

В.Ф.: Сопротивление рождается из угрозы ценностям. Угрозы может не быть, но сотрудник так ощущает. К примеру, идет реструктуризация, расширение бизнеса или смена компенсационной политики, а для работника базовая ценность – безопасность. Поэтому, если вы хотите провести в компании серьезные перемены, на каждом функциональном уровне рассказывать о них нужно с учетом ценностей этого. И вести разговор на языке, понятном людям, которые здесь работают. Сколько служб в компании – столько нужно коммуникаций провести. Например, сотрудников службы безопасности заверить, что смогут отслеживать перемены. Сейлзов успокоить тем, что у них появится больше инструментов продаж. Бухгалтерии сказать, что будет сохранена прежняя методология работы.

Вопрос: Как связаны ценности компании и ее партнерская среда?

В.Ф.: Желательно знать, какими ценностями руководствуются партнеры, чтобы было проще работать с ними. Если ты сидишь на переговорах с человеком синего уровня развития ценностей, с ним нужно общаться языком закона, договорных обязательств и инструкций. Партнеру, работающему на красном уровне, бесполезно доказывать, что завод на Байкале неэкологичен, у него другие ценности. А партнеров желтого уровня может покоробить ваш деловой костюм.

В целом, модель спиральной динамики многое может дать для развития компании, ее команды, корпоративной культуры и бизнеса в целом. Если руководитель обладает этими знаниями и применяет их в работе, он может заметно повысить результативность своей бизнес-команды.


Источник: материалы сайта Executive.ru

[ наверх ]