Три причины, по которым совещания по стратегии раздражают вашу команду

Дуг Сандхейм

Три причины, по которым совещания по стратегии раздражают вашу команду

При правильном подходе совещания по стратегии помогают прояснить перспективы компании и придают ей новый импульс. Они консолидируют усилия вашей команды вокруг ключевых решений и создают позитивный настрой.

В противном случае — вызывают лишь раздражение. Они отнимают время и энергию людей или, того хуже, в очередной раз подкрепляют закостенелые точки зрения, что приводит к разочарованию коллектива в общем деле и потере интереса к нему.

По работе мне доводилось участвовать в сотнях стратегических совещаний как в крупных компаниях из списка Fortune 500, так и в небольших стартапах. Я воочию наблюдал, как бизнес-лидеры снова и снова совершают три распространенные ошибки.

  • Нереальная повестка дня. Руководители зачастую настроены слишком оптимистично в отношении тех вопросов, которые они собираются решить в отведенное время. Например, один мой клиент, планируя встречу с участием десяти человек, выделил час на "всестороннюю оценку трудностей, с которыми мы столкнулись в Европе, а также разработку общей стратегии, направленной на их преодоление". Я посмотрел на него и сказал: "Вы же, надеюсь, понимаете, что за час это неосуществимо?". Раздосадованный, он вынужден был согласиться.

    Я понимаю, почему он так поступил. В повестке его шестичасового совещания было четыре важных проблемы, и по каждой из них он во что бы то ни стало хотел добиться резолюции. Взвесив ситуацию рационально, он осознал, что это попросту невозможно. Это его сильно расстроило.

    Мой совет: выберите для рассмотрения одну или две наиболее приоритетные задачи. Остальное отложите на потом. Если вы сможете продвинуться вперед в решении ограниченного числа вопросов, люди с большей охотой согласятся участвовать в следующем шестичасовом совещании в ближайшем будущем. Вполне вероятно, что они даже отнесутся к нему с энтузиазмом, ведь на нем они опять смогут сделать что-то полезное.

    Однако если вы все-таки увязнете, пытаясь объять необъятное, вы окажете себе медвежью услугу. Во-первых, вы не добьетесь решения или согласия по тем вопросам, которые обсуждали, а во-вторых, люди утратят всякое желание и мотивацию участвовать в следующем совещании.

  • Плохая подготовка к встрече. Самую важную часть работы необходимо провести до самого совещания. Это могут быть исследования, анализ перспектив, подготовка различных сценариев развития событий, определение главных задач. Иногда вам хватает времени и ресурсов, чтобы скрупулезно подготовиться. В других случаях в основном приходится полагаться на свою интуицию. Но как бы то ни было, еще до встречи вы должны прийти к некоей ясной для всех точке зрения и изложить ее в виде документа. На совещании эту точку зрения можно обсуждать, развивать или подвергать критическому разбору. Чем на совещании по стратегии не стоит заниматься — так это пытаться сформировать стратегическую позицию. Это практически невозможно сделать в режиме реального времени и при участии большого количества людей.

    Тем не менее я постоянно наблюдаю такого рода попытки. Без всякой предварительной подготовки команды в спешке находят темы, полные нюансов и подводных камней. Они рассуждают примерно так: "Сейчас соберемся и сообща все быстро решим". А потом удивляются, когда работа совещания полностью нарушается или же вовсе выходит из-под контроля.

    Помните, что причина, по которой вы устраиваете совещание, а не просто принимаете очередное операционное решение, заключается в том, что рассматриваемый вопрос действительно сложный. Если бы он был простым, можно было бы обойтись и без встречи. Сложные темы требуют тщательной и вдумчивой подготовительной работы.

  • Игнорирование потребности в умелом посреднике. Хорошие модераторы дискуссии подобны надежным проводникам в джунглях. Они знают конечную цель пути, ландшафт местности, по которой они перемещаются, сильные и слабые стороны людей, которых они ведут за собой. Они понимают, как продолжить движение в случае возникновения конфликта или когда дискуссия зайдет в тупик. Это в чем-то наука, а в чем-то искусство. Но умелые модераторы встречаются редко. И в большинстве своем они допускают четыре распространенные ошибки.
  • Они не устанавливают четкие цели дискуссии. В чем заключается успех того или иного разговора? Должны ли мы поделиться своими соображениями? Обсудить? Прийти к какому-то решению? Слишком часто задачи не разъясняются заранее. Люди просто сходу вступают в ярую дискуссию и начинают высказывать свои мнения — без всякой цели, просто чтобы заявить о своей точке зрения. В итоге совещание подходит к концу, а ясности в рассматриваемом вопросе как не было, так и нет. Мой совет: прежде чем начать встречу, объясните предельно четко, каких результатов вы хотите добиться, и направьте совместные усилия на решение этих конкретных задач.
  • Они выбирают неправильную стратегию для дискуссии. Вы можете попасть в самое яблочко с темой и успешно определить нужные цели, но промахнуться с выбором стратегии вашего диалога. Самый распространенный просчет — пытаться привлечь слишком много людей к обсуждению сложного вопроса. Я нахожу, что в дискуссиях на сложные темы число участников не должно превышать 7—10 человек. Если людей больше, то они начинают выключаться из разговора, попросту убивая его эффективность. Если у вас большая команда, разбейте ее на несколько малых групп, а позже отберите лучшие из сгенерированных ими идей.
  • Они не замечают сигналов в общем шуме. На стратегическом совещании важнейшие сигналы не всегда бросаются в глаза. Они могут потеряться на фоне общего шума и гама. Во многих случаях причина этого заключается в том, что самый громкий голос не всегда является самым дальновидным. Хорошие посредники должны уметь быстро и динамично отсеивать сигналы от шума, чтобы не терять концентрацию на самом важном. Перед началом совещания тщательно продумайте, как, на ваш взгляд, должны выглядеть наиболее значимые сигналы. Так у вас будет больше шансов их заметить.
  • Они чрезмерно сковывают дискуссию или же, наоборот, дают слишком много свободы. Всем нам приходилось бывать на таких встречах. При избыточном контроле едва в обсуждении появляются хоть маломальские нотки креативности, модератор пытается вернуть группу "в рамки повестки совещания". Это напрочь убивает творческую энергию собравшихся. С другой стороны, если посредник пускает разговор на самотек, то люди продолжают спорить о незначительных и никому неинтересных деталях, когда по-хорошему тему уже давно пора бы было закрыть. Толковые модераторы должны стараться найти баланс. И есть еще один трюк. Если вы не знаете, как поступить, приостановите дискуссию и спросите мнение самих ее участников — стоит ли вам продолжить или прервать обсуждение. Большинство людей вполне в состоянии адекватно себя оценить.

Источник: материалы Harvard Business Review - Россия

[ наверх ]

Метки: