Что менять

В.А.Гончарук

(глава из книги В.А.Гончарука "Развитие предприятия")

Цели

Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: <мы хотим стать большими и высокоприбыльными> - не значит установить цели или хотя бы обозначить их основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данной конкретной фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить его от <благих намерений>. Между тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от личности руководителя. В целевом комплексе можно выделить составляющую сценарного аппарата первого лица, его мировоззрение, ценности, ограничения, <степени свободы>, и составляющую организации, которая (далеко не буквально) отражает личность руководителя. Достижения фирмы и достижения собственника - две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна.

Эта двуединая сущность целей прямо сказывается на возможности их изменения. Пересмотр собственных жизненных ориентиров руководителем - явление, сопоставимое с природными катаклизмами - землетрясением или извержением вулкана, и не факт, что катаклизмы действуют на личность сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием любой собранной на предприятии информации не приходится. Однако цели предприятия корректируются, т.к., во-первых, дистанция между понятиями <Я> и <фирма> существует и осознается собственником (что дает разрешение на коррекцию), во-вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции. (Строго говоря, собственник тоже несколько меняется, адаптируясь к социальной среде, но основ сценария это обычно не затрагивает). Когда отклонение достигает критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное обследование, и перед руководителем встает проблема переопределения целей.

Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем изменить, находится в <виртуальном> виде в представлениях директората (где еще может наблюдаться какое-то единообразие), руководителей среднего звена, каждого отдельного менеджера, агента, уборщицы. Эта аморфная масса, сотканная из противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет локомотива - машинисту: очень похоже, но ехать нельзя. Когда это коллективное мнение по воле внутренних или внешних обстоятельств отклоняется от интуитивного же представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта, которое требует компенсации. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива организации.

Для начала руководителю стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, что ему надо от предприятия: служит для него фирма игрушкой, полем для эксперимента, источником дохода, страховкой от жизненных неурядиц, или капиталовложением для детей и внуков - вариантов может быть сколько угодно. Эту часть не обязательно обнародовать, даже противопоказано: с одной стороны, быть честным перед самим собой и то достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими; с другой, - не всякая личная цель может послужить объединению коллектива (например, быстрое накопление капитала любым способом и последующая эмиграция в Швейцарию вряд ли будут с пониманием встречены сотрудниками). Самоопределение позволит перевести цели руководителя из категории чувств и ощущений на рациональный уровень, где для их обработки уже может быть применена логика. Возможно, уже здесь проявятся некоторые противоречия, которые на уровне интуитивных решений мешали руководителю проводить последовательную политику. Для исправления ситуации будет достаточно определить приоритеты несогласованных целей.

Далее полезно потратить пару часов и описать в деталях будущее положение организации через год, пять и десять лет. Здесь не обязательно на 100% привязываться к сегодняшним реалиям, но и полностью игнорировать их нельзя. Потенциал фирмы, сфера ее деятельности, рынки и продукция - все может измениться согласно целям, но не скачком, поэтому в памяти сотрудников неизбежно останется след прежних традиций и отношений. Даже при эволюционной смене персонала преемственность сохраняется, т.к. вновь пришедшие адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего <поколения>. Другими словами, руководитель не может начать <новую жизнь с понедельника>, потому что изменения в умах не успеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается. Главное, что можно достичь долгосрочным планированием целей - видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие, не видимые в повседневной <текучке>.

Чтобы описание меньше походило на художественную литературу и несло полезную нагрузку планирования, можно разбить цели на несколько составляющих:

  • Какое положение фирма должна занять в экономике (определяет приоритеты в иерархии рынка).

  • Какими будут основные направления бизнеса (аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности).

  • Какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала).

  • Какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию).

В процессе формулирования целей по направлениям руководителю придется увязывать новые важные противоречия в представлениях, которые неизбежно возникнут при детализации. В принципе, эта задача может быть им решена самостоятельно, хотя и поставит новые вопросы, требующие дополнительного выяснения. Но на данном этапе можно уже воспользоваться ресурсами предприятия для разработки целей, а главное - для их внедрения в организацию. Цель <для себя>, сформулированная руководителем, уже дает определенные преимущества перед интуитивным управлением, но та же цель, разделяемая коллективом, многократно увеличивает вероятность ее достижения.

Способов внедрения всего два: либо можно самому разработать концепцию и директивно задать ее предприятию, либо вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал. Оба варианта не <стопроцентны>. В первом случае трудно добиться, чтобы цель сочли <своей>, особенно, если не все ее противоречия будут устранены. Во втором руководитель может оказаться в ситуации, вынуждающей воспользоваться правом вето. Тем не менее, второй вариант выглядит перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и, кроме того, обеспечивает привлечение специалистов организации к специальным областям проектирования целей.

Практически он может быть осуществлен следующим образом:

Проблема уточнения и формулирования целей организации может быть поставлена руководителем на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в долгосрочном плане, и поэтому не следует устраивать конкурс на лучший аэропорт <Нью-Васюки> в обозримой перспективе, а нужно проработать, по-возможности, в деталях практические аспекты развития организации. Для выработки предложений назначить срок в одну-две недели и безжалостно раскритиковать представленные отписки и <шапкозакидательские> варианты. Основная задача здесь - получить конструктивное обсуждение хотя бы одной части одного представленного проекта, что позволит действительно уточнить цели и создать платформу согласия, для начала, по одному вопросу.  В дальнейшем, последовательными шагами постановки целевых проблем и прямым поручением, например, маркетинговой и кадровой службам проработать свои части (с последующим обсуждением), эта платформа может быть расширена до планируемого результата - выработки непротиворечивых общих целей, принятых большинством ключевых работников.

Основных трудностей на этом пути три:

Во-первых, руководителя могут не устраивать вполне обоснованные выдвигаемые проекты,  если они вступают в противоречие с его личными жизненными целями.

Во-вторых, многие организации уже писали <миссии фирмы>, но не следовали отраженным в них <благим пожеланиям>. После этого персоналу трудно поверить, что нужна не очередная декларация, а рабочий документ.

В-третьих, цели должны устанавливать количественные показатели: оборот Х, уровней управления Y, количество директоров N, средняя зарплата Z, а также сроки их достижения и сроки сверки плана с реальностью. Кроме трудностей с планированием, возникает еще вопрос конфиденциальности информации, а отсюда проблемы с общим внедрением.

По первому пункту, наступает тот неприятный случай, когда руководитель должен использовать свое право вето без объяснения причин отказа. Этого, по-возможности, следует избегать, т.к. аргумент <не хочу> способен привести весь проект к провалу. Но компромисс с собой длится недолго, поэтому, если не удалось направить разработчиков в нужное русло на начальном этапе, лучше <зарубить> проект сразу, чем сделать это в процессе реализации.

По второму пункту можно предпринять следующие действия:

С самого начала, обозначая цель разработки, точно и без прикрас (или даже сгущая краски) обрисовать текущее положение предприятия, задав тем самым тон последующему обсуждению. Можно также обязать разработчиков включать в проекты резюме по существующей ситуации, которое, с одной стороны, покажет уровень их оптимизма (или нежелания поднимать проблемы), а с другой, добавит информации о проблемах настоящего момента. Дополнительный вес итоговому документу придаст назначение ему статуса <для служебного пользования>, в отличие от широко обнародованной миссии, предъявляемой, в том числе, журналистам.

По третьему пункту, вопрос планирования решается предварительным сбором информации (в основном, опубликованной) по интересующим предприятие отраслям. Хотя на большинстве фирм этот этап вызывает затруднения, не следует забывать, что планирование есть <святая обязанность> руководящего персонала, а вопрос определения целей заслуживает приложения усилий.  Цифры долгосрочного прогноза могут быть взяты из иностранных источников: развитие предприятий в основных отраслях происходит у нас с отставанием от запада, но, во многом, аналогично; этой информации, с поправкой на современную ситуацию, может быть достаточно для прогнозирования. Цифры годовых планов должны подтверждаться текущей практикой.

Что касается конфиденциальности, чтобы не сводить к нулю направляющий эффект целей, ее следует применять избирательно. Высший уровень - руководитель предприятия - уже имеет <закрытые> личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы. Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений. Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.

Нельзя сказать, что даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с энтузиазмом восприняты всем персоналом. Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в иерархии будет иметь незначительный вес, у других могут возникнуть возражения против кадровой политики. Однако не следует из-за подобных сложностей отказываться от конкретизации этих целевых составляющих. В любом случае сотрудники должны приспосабливаться к реально осуществляемой политике, корректировать ее, или уходить. Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени. Недовольным все равно пришлось бы принимать решение по факту, если они это сделают по плану, выиграют и они, и организация.

Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке. Эти цели не комплиментарны - достижение одной ничуть не облегчает приближение к оставшейся.  Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй - стратегия долгосрочного присутствия на рынке. Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к. каждое решение требует индивидуального подбора стандартов, у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности. Однако предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их. Для одного рынка, например, сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж, фирма может ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками (это не обязательно <хорошо>, но может отвечать потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей. Соответственно рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура, которая, при сложившихся обстоятельствах может быть дивизиональной или холдинговой. Главное требование к ней - разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е. люди, работающие по одним стандартам и по другим - это разные люди, а схемы бюджетирования и маркетинга - разные схемы, смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих. На уровне собственника также будет наблюдаться этот эффект, но хотя бы чем-то платить за совмещение несовместимого все равно придется. Если отказаться от вмешательства в оперативное управление, эта плата будет минимальной. В разработке <двойных стандартов> точно также должны быть задействованы две группы специалистов.

Притом, что эффективная разработка целей - продукт коллективного труда, ответственность и за процедуру, и за результат лежит только на одном человеке - руководителе. Ее нельзя поделить или делегировать, целевая составляющая предприятия служит фундаментом его личного сценария, обеспечивает личное вознаграждение. Он имеет право вето и должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем. В случае нескольких равноправных партнеров, совместно владеющих предприятием, возникает дополнительная проблема, не поддающаяся <идеальному> решению. Здесь может с одинаковым успехом существовать как платформа согласия (когда сценарные цели совладельцев, в принципе, увязываются), так и определенный антагонизм, в результате которого партнерам, возможно, придется разойтись в будущем, а в настоящем они не смогут выработать общую цель. При возможности согласия полномочия в целеопределении делегируются старшему по должности, который осуществляет номинальную власть на предприятии и, в силу этого, несет реальную ответственность перед законом за последствия любых корпоративных решений. Процедура внедрения целей на все уровни иерархии фирмы остается практически неизменной.

Наконец, главное, что можно сказать о формальном долгосрочном планировании, - это абсолютная необходимость динамического соответствия планов реальности. Любой сбой в этом вопросе превращает цели в красивые декларации, включает <социалистический> шаблон, при котором лозунги и деятельность не имеют ничего общего, часто даже противоположны. Если такое произойдет, планы лучше <тихо похоронить>, чем пытаться реанимировать, потому что кроме цинизма и снижения мотивации, невозможно будет добиться другого результата. Для недопущения данной ситуации достаточно своевременно корректировать цели при выявлении их расхождения с действительностью и недостижении плановых показателей. Коррекция не снижает рейтинг руководителя, тогда как показная отчетность говорит о его несостоятельности.

Стратегии

Рассматривая планирование, мы акцентировали внимание на целях, но пользовались, в том числе, категориями стратегий, которые выполняют ту же функцию глобальной координации деятельности фирмы. Если цели - это состояние будущей реальности, которого собирается добиться фирма, то стратегии - методы достижения этой реальности. Кадровая политика, например, может быть причислена и к целям, и к стратегиям: выступая в качестве образца, которого следует достичь через пять лет, она является целью; будучи применена как средство изменений, представляет собой стратегию. Стратегическое планирование включает одновременную разработку стратегическо-целевого комплекса, поскольку одно неотделимо от другого, и как цель определяет стратегию, так и стратегия может являться ограничивающим фактором цели. В самом деле, решение стать, например, чемпионом по бегу, сопряжено с необходимостью тренировок, и если цель выглядит привлекательно, то единственно возможная стратегия ее достижения заставляет многих пересмотреть свой выбор.

Изменение стратегий происходит гораздо чаще, чем целей, к одному пункту может вести несколько дорог, если одна вдруг оборачивается тупиком, остаются другие варианты. Мы назвали два типа стратегий, используемых на современном российском рынке, но типология условна, с таким же успехом можно было выделить стратегии интеграционного, интенсивного, диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию. В реальности предприятия используют собственные наборы установок и методов, в которых прослеживаются черты неких типовых построений, но полного соответствия никогда не встречается. При выявлении необходимости изменений в стратегиях можно с самого начала выполнить проектировку самостоятельно, можно обойтись без проектировки (многие так делают, и не всегда прогорают), и можно попробовать взять что-то из чужой практики, тем более что ее описание все чаще встречается в литературе. Попробуем и мы рассмотреть несколько <модельных> стратегий, применяемых российскими предприятиями с адаптацией <по месту>.

Ассортиментно-ценовые стратегии

Для построения модели предпримем несколько серьезных упрощений. Представим сначала, что на рынке действуют три производителя, П1, П2, П3, каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции, пользующегося одинаковым спросом. Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками, О1, О2, О3, из которых первый поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам, второй занимается всем спектром товаров, выдерживая высокий уровень отпускных цен, а третий покупает только у одного производителя с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки. Нижний сегмент рынка представим двумя группами розничных торговцев, Р1 и Р2, первая из которых предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на закупочной службе и транспортировке, вторая покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков. Проиллюстрируем модель схемой (Сх.7):


Сх.7.
Ассортиментно-ценовые стратегии.

Примем теперь, что эта схема многократно дублирована на рынке, и каждому участнику существуют аналоги, обслуживающие тот же ассортимент, их мы обозначим П', О', Р'.

Ключевыми игроками в данной схеме выступают оптовые торговцы, применяющие три различных стратегии работы с ассортиментом и ценами, и конкурирующие со своими аналогами О' и между собой. Об их положении и перспективах можно сказать следующее:

Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик, как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету, не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1'. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа Р2' отреагирует переключением с конкурентов О1' на О1. Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для работы  с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3'. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1' в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов). Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1' и О3' чисто ценовой политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.

Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые не содержат закупочной службы, а также транспортной и, возможно, складов. Зато они могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2, О2' также не может предпринять <резких> действий, поскольку группа Р1 отличается низкой мобильностью и <от добра добра не ищет>. Для привлечения Р1' оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у О2'. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1'.

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на <личных договоренностях> с ответственными лицами П3. По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки. Единственной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна. Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2 оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю <эксклюзивность> О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3'. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2', закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь - расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.

Представленная модель обобщает практику нескольких российских предприятий на разных рынках, но не является универсальной для каждого рынка и каждого предприятия. Описанные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем более ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели. Если же это не так, то руководителю полезно построить собственную ассортиментно-ценовую схему рынка, из которой он может извлечь, в том числе, дополнительную информацию: системный взгляд позволит увидеть собственные стратегии предприятия в контексте стратегий всех рыночных игроков и заново определить приоритеты.

<Конвейерные> и <эксклюзивные> стратегии.

Если сектор наиболее дешевых товаров и услуг на рынке обозначить одной крайней точкой отрезка, а наиболее дорогих - другой, то полученная шкала отразит одновременно динамику изменения технологий, применимых в каждой области (сх.8).


Сх.8. Применимые технологии.

Вопрос переопределения стратегий может возникнуть при обнаружении несоответствия между используемыми технологиями и требованиями данного сектора рынка. В этом случае предприятию необходимо собрать информацию о деятельности наиболее успешных конкурентов, и, возможно, ее будет достаточно для коррекции собственных стратегий. Мы рассмотрим некоторые общие аспекты <конвейерных> и <эксклюзивных> построений, применяемых  торговыми и сервисными организациями, что поможет определить направления поиска.

<Конвейерная> постановка бизнеса предусматривает стандартизацию всех процессов, максимальное разделение труда и снижение за счет этого себестоимости продукции, будь то товар или услуга. В противоположность <универсальным> предприятиям, где один менеджер может пол дня заниматься поиском и закупкой товара, два часа доставкой, пол часа собственно продажей покупателю и 15 минут оформлением, <конвейерная> фирма использует на каждой операции отдельного работника, делающего свое дело с изобретательностью автомата. Это дает выигрыш по времени, который оборачивается прибылью при наличии постоянного широкого потока покупателей.  В самом дешевом секторе предприятие отказывается от индивидуального подхода к потребителю, сознательно применяет низкооплачиваемый неквалифицированный труд, снижая качество обслуживания, но выдерживает главное конкурентное требование сектора - минимальную цену. Прибыль обеспечивается массой покупателей, для которых товар привычен, сервис неважен, а решение о покупке принимается без размышлений.

<Эксклюзивная> организация предусматривает максимальный учет потребностей каждого индивидуального клиента, ограниченное разделение труда, инициативу на всех уровнях, направленную на оперативное решение проблем по мере их возникновения. Главное отличие от <универсальных> фирм состоит в уникальности продукции, для которой в самом дорогом секторе не существует прямых аналогов. Предприятие использует только высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) специалистов, поднимает качество обслуживания на невероятную высоту, и утверждается в секторе за счет предоставления услуг, которые невозможно получить нигде более. Прибыль обеспечивается высокой ценой эксклюзивного продукта, реализуемого ограниченному кругу индивидуальных потребителей.

В средних секторах рынка фирма не может применять <крайних> стратегий, т.к. в одном случае <не пройдет> по уровню сервиса, а в другом - по себестоимости. Пропорция <смешения жанров> устанавливается методом проб и ошибок, либо по работающим на рынке образцам. Из последних, широкий диапазон рыночных секторов перекрывает выделение из общей <конвейерной> организации сбытового подразделения. Использование прямых продаж, подразумевающее наем или обучение квалифицированных торговых агентов, назначение им повышенной заработной платы <по-труду>, сохраняет конкурентоспособность предприятия при относительной экономичности структуры. Фирма применяет индивидуальный подход при продажах потребителю, но сам продукт изготавливается по стандартным конвейерным технологиям, что позволяет одновременно сдерживать рост затрат и обеспечивать приемлемый уровень сервиса.

На этом пути предприятия подстерегают два искушения:

В дешевых секторах повышенное стимулирование сбытовиков довольно накладно, поэтому некоторые фирмы, вводя личные продажи, используют для них все тех же низкооплачиваемых неквалифицированных работников. При этом достигается точно противоположный желаемому результат - затраты растут, а сервис ухудшается.

 В дорогих секторах стандартный продукт может продаваться как <эксклюзивный>, что противоречит этике бизнеса, зато приносит сверхприбыль. В западной прессе иногда поднимаются скандалы, связанные с разработкой крупнейшими консалтинговыми компаниями <уникальных> рекомендаций заказчику. При цене в десятки тысяч долларов, их себестоимость определяется качеством использованной для отчета бумаги, потому что сам отчет дублирует выданный другим клиентам в другое время. Такую практику вряд ли можно считать положительной, а строить на ней долгосрочные стратегии просто опасно.

На рынке устойчивость <конвейерной> фирмы зависит больше от общей экономической ситуации, чем деятельности конкурентов. При работе на минимальных наценках в широком секторе только кардинальное снижение общего спроса способно вывести фирму из равновесия (впрочем, такую возможность легко предоставляет любой кризис). <Эксклюзивную> фирму может поколебать вторжение даже одного конкурента в ее нишу, но зато последствия кризиса иногда сказываются для нее через год.

Основные положительные и отрицательные характеристики <конвейерного> и <эксклюзивного> построений приведены в таблице (Сх.9)

Рыночные характеристики

Внутренние характеристики

Противоречия и трудности

Конвейерная фирма

Массовый клиент

Общеизвестные товары и услуги

Умеренные цены

Может работать в <толпе> конкурентов

Более приспособлена для товарного рынка

Стандартизация всех операций, особенно на нижнем уровне

Сверхчеткая организация

Низкая квалификация персонала, минимальный уровень заработных плат

Минимальный уровень товарных запасов

противоречит учету интересов потребителей

затруднена при управлении большим штатом

невысокая мотивация персонала снижает качество выполнения стандартных функций.

в наших условиях обеспечение ритмичных поставок затруднено

Эксклюзивная фирма

Индивидуальный клиент

Малоизвестные и редкие товары и услуги

Высокие цены

<Боится> значительной конкуренции

Более приспособлена для рынка услуг

Индивидуальный подход к нуждам покупателей

Инициатива на всех уровнях

Высокие представительские затраты, высокие заработные платы

Дорогие товарные запасы

противоречие необходимости срочно удовлетворять запросы покупателей с невозможностью содержания в штате всех специалистов

противоречие с повышенной ответственностью руководителя

противоречие с небольшим притоком клиентов

окупаются при определенном минимуме покупателей

Сх.9. Характеристики <конвейерной> и <эксклюзивной> фирм.

Товарно-рыночные стратегии

Если взять предприятие за начало координат, по одной оси отложить рынки, от максимально близкого и известного предприятию до нового неисследованного, а по другой - продукцию, распределенную по тому же принципу, то получим аналоговую интерпретацию известной матрицы Анзоффа, удобную для практических решений (Сх. 10).

 
Сх.10. Модель товарно-рыночных стратегий.

Затемненный сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA. Предприятие работает на привычном рынке с привычным товаром.  Развиваясь, фирма может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии:

Во-первых, можно предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка - площади сегмента B.

Во-вторых, можно попытаться заинтересовать тем же товаром новые группы потребителей, отличные по географическому признаку или качественному составу. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине OC, а приращение - площади C.

В-третьих, можно предложить старым клиентам новые товары, расширив ассортимент или разработав новые виды услуг. Сумма затрат в этом случае будет пропорциональна OE, а приращение доли рынка - площади E.

Наконец, предприятие может выйти с совершенно новым продуктом на новый рынок, понеся затраты пропорционально OD, и получив в случае успеха приращение D.

Западные исследователи приводят следующие цифры затрат на реализацию данных стратегий:

  • обработка рынка - базис;

  • развитие продукта - 8-ми кратный расход;

  • развитие рынка -  4-х кратный расход;

  • диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход. [15]

В России подобных исследований не проводилось, однако опыт отдельных проектов подтверждает наличие похожей зависимости. Следует принять к сведению и выводы Hinterhuber - Thom по поводу вероятности достижения обозначенных результатов, которая приближенно может быть принята, как единица, деленная на общие затраты [16] .

Кроме прочего, модель убедительно показывает рискованность для предприятия <резких движений> на рынке в период кризиса. На большинстве фирм чуть ли не инстинктивной реакцией в августе-сентябре 98 г. была переориентация на соседние сегменты и смежные товары. Те, кто поддался порыву и предпринял наступление в новых обла