Зарплата как наказание: почему так происходит

Дэвид Майстер

По книге Дэвида Майстера "Стратегия и толстый курильщик"

У людей, выполняющих работу главным образом ради вознаграждения, результаты хуже, чем у тех, кто ориентируется на ее смысл, цель, ищет в ней самореализации и стремится получить от нее удовольствие. Все схемы стимулов отвлекают людей от внутреннего смысла, предназначения, самореализации и удовольствия от действий. Что же делать?

Дэвид Майстер, эксперт №1 по вопросам управления компаниями, в своей знаменитой книге "Стратегия и толстый курильщик" дает несколько важных советов.

Совет 1. Не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать каждому из них возможность выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать.

Совет 2. Оставьте свои призывы "сделайте это ради денег" и "сделайте это ради фирмы". Руководители должны говорить: "Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!" Ключ к повышению прибыли – умение увлечь людей работой.

Квалификация и карьера 

Дэвид Майстер пришел к заключению, что не так важна квалификация, как желание достичь цели. Умственные способности, IQ, сообразительность – все это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последних качества будут вознаграждаться сполна и определять будущие успехи. Какие выводы могут из этого сделать организации?

Вывод 1. Чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть "синдром толстого курильщика" (когда знаешь, что делать, но не делаешь), руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой-то целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.

Вывод 2. Сотрудники разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути "все в порядке, зачем что-то менять?", а другая бежит по дороге "все в порядке, поэтому давайте найдем что-то получше!" Выбирайте вторых.

Наставник в действии

Дэвид Майстер описал подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника, который способен увлечь своих сотрудников и вызвать в них стремление упорно идти к цели. Вот некоторые полезные уроки, которые Майстер предлагает усвоить.

Урок 1. Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Фирмы часто неправильно понимают роль стандартов в эффективном наставничестве. Это предъявляемый к сотрудникам минимум, а не максимальные ожидания.

Урок 2. Обсуждайте недостатки в работе своих сотрудников по мере их появления, а не в момент рассмотрения вопросов оплаты. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

Урок 3. Все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. Возможно, системы оценки эффективности позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами, но они никогда не помогают повысить эффективность работы.

Урок 4. Не игнорируйте одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. Хороший наставник основывается на понимании простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.

Урок 5. Люди поддаются влиянию тех, кому доверяют. А доверие может вызвать лишь реальная заинтересованность, а не ее имитация.

Урок 6. Нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика. Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.

Урок 7. Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Тогда ваш сотрудник почувствует, что просто обязан сделать следующий шаг.

Урок 8. Чтобы заманить человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.

Урок 9. Если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которых недотягивает его наставник.


Источник Журнал "Генеральный Директор"

Метки: