Управление стоимостью: Назад в будущее

P.Haspeslagh, T.Noda, F.Boulos

P. Haspeslagh, T. Noda, and F. Boulos
Перевод V-RATIO

Создание акционерной стоимости требует чего-то большего, чем просто наличие воли. Оно требует четких планов и реальных действий. Главная ошибка в большинстве последних статей об акционерной стоимости " это мысль, что создание стоимости каким-то образом "просто происходит" в результате хороших отношений с инвесторами или благоприятной ситуации на рынке, и оно не связано с тем, что менеджеры на самом деле делают. Говоря иначе, слишком многие руководители относятся к "созданию акционерной стоимости", как к плоду общих усилий корпорации, а не цели серьезного стратегического планирования.

Акционерная стоимость снова в моде. Несколько лет назад Грэм и Додд, Модильяни и Миллер, и даже Уоррен Баффет были "не модны". Рыночные комментаторы считали их управленческие философии устаревшими или, по крайней мере, отстающими от быстрошагающей "новой" экономики. Теперь все изменилось.

Сегодня высшие руководители все больше стремятся так управлять своими компаниями, чтобы создавать акционерную стоимостью Редкий годовой отчет или пресс-релиз не подтверждает их приверженность управлению ради стоимости. Короче говоря, резкий разворот рынков капитала вновь вернул акцент на максимизацию прибыли акционеров.

Возрожденный интерес менеджмента к акционерной стоимости похвален. Однако если и есть опасность в возрождении стоимости, это предположение, что компании действительно знают, как управлять стоимостью. Действительно, общая тема, включаемая в коммуникации большинства компаний, похоже, звучит как: "Все будет прекрасно, если мы вернемся к истокам и будем вести дела, как вели раньше, перед "фондовым пузырем". Это опасная перспектива. Она подразумевает, что компания может произвести большую акционерную стоимость без значительного изменения стратегии, процессов управления и способностей организации. Было бы здорово, если бы жизнь была настолько простой, но это не так.

Производство большой акционерной стоимости требует хорошей стратегии и хорошей ее реализации. И хотя многие компании начинают видеть связь между стратегией и акционерной стоимостью, относительно немногие последовательно реализовывали подобные стратегии на протяжении последних 10-15 лет. Соответственно, для подавляющего большинства компаний обеспечение акционерного возврата потребует больше, чем просто то, что они говорят инвесторам. Это потребует фундаментальных перемен в том, что они делают " стратегически и организационно.

Так что, для большинства компаний это путь "назад в будущее". "Назад" в смысле, что компании должны перенацелить управление на традиционные экономические принципы " в особенности принципы создания стоимости. "В будущее" - имеется в виду, что компаниям, нацеленным на создание стоимости, потребуется внедрять новые процессы управления и отстраивать конкретные организационные способности.

Целостное управление

Бобби Найт, известный баскетбольный тренер, работающий с командами из колледжей, однажды поразил репортера Sports Illustrated,предположив, что "волю к победе" изрядно переоценивают. Найт утверждает, что большинство атлетов "хотят победить", но настоящий ключ к успеху " "готовность к победе". По его мнению, успешные команды наращивают преимущество, изучая оппонентов, оттачивая игру и повышая выносливость и т.п. Короче говоря, успех зависит от приготовлений, а не от воли.

Точно также, создание акционерной стоимости требует чего-то большего, чем просто наличие воли. Оно требует четких планов и реальных действий. Главная ошибка в большинстве последних статей об акционерной стоимости " это мысль, что создание стоимости каким-то образом "просто происходит" в результате хороших отношений с инвесторами или благоприятной ситуации на рынке, и оно не связано с тем, что менеджеры на самом деле делают. Говоря иначе, слишком многие руководители относятся к "созданию акционерной стоимости", как к плоду общих усилий корпорации, а не цели серьезного стратегического планирования.

Более того, управление ради стоимости выходит за рамки мониторинга Добавленной экономической стоимости (EVA) и ROI денежного потока (CFROI). Это целостный подход к стратегическому управлению, который должен быть центром всего, что делает компания. Руководители, нацеленные на управление ради стоимости, не могут разделять видение и план, измерения от того, что измеряется. Они видят создание акционерного богатства своим самым первым приоритетом и стремятся максимизировать стоимость каждый день. Поэтому, по своей сути, управление ради стоимости " это позволить компаниям систематически готовиться к победе,создавая стратегии и способности, необходимые для успеха на рынках капитала. Недавнее исследование, проведенное в INSEAD, озаглавленное "Вы действительно управляете ради стоимости?", описывает процесс именно так. Авторы определяют Управление ради стоимости (MFV) как "всеобъемлющий управленческий подход, объединяющий переопределенные цели, перестроенные организационные структуры и системы, оживленные стратегические и операционные процессы и обновленные практики управления человеческими ресурсами". Исследование обнаружило, что в дополнение к более внимательному отношению к акционерам и акционерной стоимости MFV улучшает качество и скорость принятия стратегических решений: "Главный результат" - это значительно обновленная корпорация, чья культура трансформируется по мере изменения поведения на всех уровнях".

Cadbury Schweppes является прекрасным примером того, как управление ради стоимости может превратить крепкую, но показывающую посредственные результаты, компанию в первоклассного творца стоимости. Перед запуском MFV в 1997 году этот гигантский производитель газированных напитков и сладостей показывал слабый рост выручки и стоимости акций. Между 1989 и 1996 годами чистая прибыль на акцию росла в среднем на 6% в год, а совокупная акционерная прибыль " примерно на 10% ежегодно. Между тем, компания столкнулась с острой конкуренцией со стороны Coca-Cola, Pepsi, Nestle и Mars в период, когда старалась превратиться из местного бизнеса в глобального игрока.

Спустя всего несколько месяцев после того, как гендиректором стал Джон Сандерленд, он и его команда представили долгосрочную программу перемен, включающую очень амбициозные цели. Сандерленд заявил, что Cadbury удвоит совокупную акционерную прибыль в течении пяти лет (позже срок был сокращен до четырех), добьется двузначного роста EPS (прибыль на акцию) и ежегодного свободного денежного потока в 150 миллионов фунтов.

Первым шагом Cadbury в применении MFV стал аудит 150 высших руководителей, с целью увидеть, насколько они соответствуют "трем A" лидерства по стоимости: подотчетность (accountability), приспособляемость (adaptability) и агрессивность (aggressiveness). В результате аудита многие менеджеры поменялись ролями, а часть ушла из компании.

Когда новая команда заняла свои места, Сандерленд нацелил организацию на овладение новым стилем мышления, ориентированным на результаты. Компания предложила курсы обучения по финансам и основам создания стоимости. В офисах были установлены электронные табло, показывающие стоимость акций Cadbury, а компания изо всех сил поощряла покупку акций сотрудниками.

Одновременно руководство тщательно проэкзаменовало большинство важных бизнесов и брендов, чтобы выяснить, где создается (или разрушается) стоимость. Анализ дал несколько важных результатов. Например, в отдельных странах только четыре или пять брендов (иногда из 100) обеспечивали создание стоимости и были популярны у потребителей. Многие из этих брендов "доили", поскольку считали их нишевыми, с ограниченным потенциалом роста (например, тоник Schweppes в некоторых европейских странах). С другой стороны, некоторые исторически прибыльные рынки столкнулись с жестким циклом не эффективной дистрибуции, высокими издержками и низкими инвестициями в бренд, что ограничивало будущее создание стоимости.

Эти выводы привели к важным изменениям в стратегии. Руководство в 1998-99 годах решило уйти с части международных рынков безалкогольных напитков, перенаправив фокус на рынки и бренды, которые могли бы обеспечить и клиентскую ценность, и акционерную стоимость. В результате Cadbury оказалась единственной крупной компанией в отрасли напитков, которая смогла нарастить долю рынка и в Европе, и в Северной Америке. В США ее оценка потенциала напитков "нового века" в ущерб традиционным привела к $1.45 миллиардному поглощению Snapple Beverage Group.

После внедрения MFV в 1997 году, Cadbury достигла или превзошла все поставленные цели. Рост EPS в среднем составлял 10%, а свободный денежный поток намного превысил прогнозы. С точки зрения главной цели, акционерной прибыли, рост Cadbury в среднем составил 20% в год.

Во многом благодаря практикам, таким как Cadbury, "наука" управления ради стоимости продолжает развиваться. Эволюция VBM в MFV произошла в результате признания того факта, что для обеспечения высокого возврата, термин "управление" в управлении ради стоимости должен включать в себя практически все, чем занимается руководство. Подобным же образом, текущая эволюция в мышлении, основанном на стоимости, происходит от потребности более широко понимать термин "стоимость".

Действительно, MFV сейчас фокусируется на том, чтобы помочь руководителям разрабатывать и внедрять стратегии, создающие и клиентскую, и акционерную стоимости. Благодаря развитию методов маркетинговых исследований и информационных технологий, компании теперь могут понимать поведение покупателей на уровне индивидуальной трансакции. Соответственно, они способны находить наилучшие и создающие стоимость предложения для клиентов, тщательно анализируя потребности последних, оценивая, как различные предложения (и технологии) удовлетворяют эти потребности, а затем определяя, какие требуются инвестиции для разработок каждого предложения (или технологии). Этот новый вид управления ради стоимости может дать серьезный рост уровня удовлетворенности клиентов и акционерной прибыли.

Управление ради стоимости " это не одна модель на всех. Каждая компания, принимающая MFV, настраивает его под себя, чтобы наилучшим способом разрешать проблемы и использовать возможности, встречающиеся у нее на пути. По мере того, как все больше компаний ставят своей целью максимальную акционерную прибыль, они столкнутся с новыми барьерами на пути максимизации стоимости и создадут новые процессы, которые помогут им преодолеть эти препятствия. Проще говоря, управление ради стоимости " это путешествие, а не пункт назначения. Соответственно, процесс MFV будет продолжать развиваться.

ЭВОЛЮЦИЯ ОСНОВАННОГО НА СТОИМОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Практика управления ради стоимости значительно изменилась за последние 20 лет. В начале 1980-х она состояла в основном из измерения различных показателей, включая "экономическую прибыль" и "остаточную прибыль", что включало "цену" капитала, используемого в каждом бизнесе. Ясно признав, что капитал имеет цену, эти показатели указывали, где внутри компании капитал инвестируется не прибыльно.

Покойный Роберто Гойзуета из Coca-Cola эффективно использовал такие показатели при принятии решений, чтобы высвободить не продуктивные капитальные инвестиции. Подобный анализ заставил Coke избавиться от большинства не связанных с напитками активов в середине 80-х. А в середине 90-х Chase Manhattan Bank и Merrill Lynch использовали схожие показатели, чтобы выделить не прибыльные бизнесы и принять макро решения о распределении капитала по своим портфелям.

Несмотря на то, что основанные на стоимости показатели открыли путь к огромной стоимости, системы предоставляли не достаточно информации касательно будущих инвестиций, где будущая прибыль и требования к капиталу не известны, Инвестиций, таких как вывод новых продуктов или выход на новые рынки. Для решения этих проблем менеджерам нужно было нечто большее, чем прошлые показатели, им был нужен подход, который привязал бы долгосрочное стратегическое мышление к планированию капитальных инвестиций.

Данная потребность была удовлетворена в конце 80-х, когда возникла дисциплина управления на основе стоимости (value-based management " VBM). VBM объединила бизнес стратегию и корпоративные финансы, дав интегрированную экономическую основу для анализа бизнес инвестиций. Она позволила практикам понять и объяснить, что движет финансовыми результатами, и делать "обоснованные" финансовые прогнозы. Когда они поймут источники и движущие силы акционерной стоимости внутри своих бизнес портфелей, фирмы смогут находить новые стратегии для создания еще большей стоимости.

Решение Marriott сократить инвестиции в покупку отелей и сфокусироваться вместо этого на управлении собственностью, уже принадлежащей отелям, было ранним примером стратегии, основанной на стоимости, в действии. Схожим образом, Disney обнаружила, что набор создающих стоимость методов может быть использован в новых запусках и способен помочь прибыльно выйти на новые рынки, такие как розничные магазины и даже круизы. Интегрировав стратегию с финансами, VBM позволила этим и другим фирмам найти лучшие возможности для инвестиций и сделать лучший стратегический выбор.

В начале 1990-х к управлению, основанному на стоимости, была добавлена организационная перспектива. Действительно, ранние практики VBM обнаружили, что создание год за годом акционерной стоимости требует новых информации и процессов управления. Развитие стратегии должно быть постоянным (а не цикличным) и поддерживаться лучшей информацией по рынкам, конкурентам и прибыльности. Процессы распределения ресурсов, управления результатами и компенсации должны быть привязаны к стратегии, чтобы сделать процесс стратегического планирования по-настоящему последовательным.

После того, как организационные элементы были включены в VBM, стало ясно, что способность компании эффективно управлять ради стоимости может стать источником конкурентного преимущества сама по себе.

На протяжении последних нескольких лет основанное на стоимости управление превратилось во всеобъемлющую дисциплину, известную как управление ради стоимости (MFV). В то время как основанное на стоимости управление подразумевало набор инструментов, которые стратеги компании могли использовать при решение важных проблем, управление ради стоимости является тем, что каждый руководитель должен делать ежедневно.

Интересно, что компании, которые хотят управлять ради стоимости, часто идут по пути, похожему на эволюцию основанного на стоимости управления. Важнейшие первые шаги " установить четкую руководящую цель " максимизировать акционерную стоимость, а также внедрять новые, основанные на стоимости показатели. Затем компании обычно адаптируют процессы принятия стратегических решений так, чтобы те больше совпадали с интересами акционеров. Затем фокус постепенно смещается к развитию управленческих способностей и более сложным управленческим процессам. В конце управление ради стоимости включает в себя все аспекты бизнеса, становясь общей структурой управления.

Без труда"

Успешно управлять ради стоимости не легко. На самом деле обычно для этого нужны новая информация, более дисциплинированные процессы управления (разработка стратегии, распределение ресурсов, управление результатами и т.п.), более четкие организационные границы и новые управленческие способности. Все эти перемены должны тщательно направляться, если вы хотите, чтобы усилия принесли желаемый результат. Хотя каждая компания по-своему подходит к MFV, мы обнаружили четыре общих требования:

  • Высокая акционерная прибыль управляет целями и задачами.В компаниях, управляемых с точки зрения стоимости, цели деятельности зависят от целей по акционерной прибыли. Высшее руководство внимательно изучает доклады аналитиков и обзоры инвесторов, чтобы понять ожидания последних и определить уровень прибыльности, необходимый для попадания в высший квартиль по результатам. Это требование по прибыльности, распространяемое по всей корпорации, затем спускается каждому бизнесу и создает основу для ежегодных целей.
  • Разработка стратегии зависит от стратегической и финансовой информации.Компании, управляемые ради стоимости, используют подробную стратегическую и финансовую информацию, чтобы выделить возможности для создания большей стоимости и для решения стоящих перед бизнесами задач. Они объединяют данные по прибыльности и росту конкретных рынков (включая такую информацию как размер рынка, его рост, концентрацию клиентов и консолидацию поставщиков) и детальными данными по предложениям конкурентов, ценами и издержками. Затем они используют эту информации вместе с анализом клиентов, чтобы выделить сегменты рынка, где бизнес с наибольшей вероятностью может создать акционерную стоимость. Таким образом управляемые ради стоимости компании развивают новые бизнес модели, обеспечивающие наивысшие ценность для клиентов и акционерную стоимость.
  • Стоимость определяет повестку дня руководства.В тех компаниях, что были наиболее успешны в управлении ради стоимости, внимание высшего руководства сфокусировано на самых главных возможностях, т.е. обладающих наибольшим потенциалом по повышению рыночной капитализации компании. Высшее руководство устанавливает ясное расписание (с недвусмысленными контрольными точками, сферами ответственности и ресурсами) для решения каждой проблемы. В результате MFV привносит дисциплину и темп в принятие стратегических решений и увеличивает скорость создания акционерной стоимости.
  • Нацеленность на стоимость проникает по всей организации.Успешные компании развивают новый "тип мышления- с прицелом на финансовые результаты и придерживаются строгих стандартов принятия решений. Для достижения этого типа мышления требуются фундаментальные перемены в поведения менеджмента на всех уровнях компании. Соответственно, гендиректор и его команда должны активно возглавлять усилие, а в большинстве компаний спонсируются программы развития менеджеров, сфокусированные на MFV, что гарантирует, что перемены укоренятся.

Признаки успеха

Долгосрочный признак успеха в управлении ради стоимости прост: общая акционерная прибыль значительно превышает прибыль конкурентов. Но как компания может узнать, что ее усилия приносят плоды" По нашему опыту, есть несколько ранних индикаторов прогресса:

  • Принятие решений в стиле "проверяй и одобряй" заменяется на принятие решений, основанной на альтернативах, использующее стоимость в качестве критерия.
  • У стратегического планирования есть реальные "последствия" - распределение ресурсов, отслеживание результатов и компенсация руководства, а процесс ежегодного бюджетирования играет вспомогательную роль.
  • Стратегическое планирование "непрерывно" - оно обращается к наиболее срочным проблемам, когда бы те не проявились, а не привязано к календарю или циклам.
  • В фокусе разработки стратегии находится прибыльный рост, а не рост сам по себе или некая другая не экономическая мера успеха.
  • Ресурсы распределяются по стратегиям, а не проектам.
  • В организации установлены ясные приоритеты по принятию решений, и существует однозначная ответственность за финансовые результаты.
  • Компенсация четко привязана к созданию стоимости.

Большинство компаний добиваются реального, измеряемого прогресса по трем или больше индикаторам уже в течение первого года управления ради стоимости. Более того, если высшее руководство не видит реального прогресса по трем показателям, оно должно рассматривать данный факт, как ранее предупреждение о потенциальных проблемах в будущем.

Награда за дисциплину

Рост глобализации и дерегуляция в сочетании с быстрыми изменениями в технологии смели старые правила конкуренции на многих рынках. По мере увеличения скорости перемен все большему и большему числу руководителей приходится принимать сложные стратегические решения, обладая при это ограниченной информацией и недостаточным числом значимых парадигм. Некоторые руководители обратились к интуиции или прошлому опыту. Другие так и не смогли выбрать.

Лучшие компании поняли, что после внедрения более дисциплинированного MFV подхода к стратегическому управлению они одновременно оказались способны улучшить качество и скорость принятия стратегических решений. Во многих случаях эти фирмы успешно децентрализовали власть принимать решения без размывания границ сфер ответственности.

В то время как MFV предлагает потенциал создания огромного благосостояния для инвесторов, успешное управление ради стоимости требует более чем просто "возврата к истокам". Для большинства компаний оно требует изменений в информации, процессах управления, организационных способностях и даже типе мышления менеджмента в том, что касается оценки результатов. Размах требуемых перемен нельзя недооценивать. Высшие руководители должны быть готовы стать преданными и постоянными лидерами. Однако для тех инновационных компаний, которые готовы "повысить ставки" открывается возможность отправиться "назад в будущее" и быть готовыми к тому, чтобы выигратьна рынках капитала.

ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ГОТОВЫ УПРАВЛЯТЬ РАДИ СТОИМОСТИ"

У INSEAD есть несколько советов для тех директоров, которые готовы внедрять программу управления ради стоимости:

  • Сделайте акционерную стоимость движущей силой вашей компании.
  • Используйте акционерную стоимость, чтобы объединить внешнюю и внутреннюю коммуникационные системы вашей компании. Это означает говорить на одном и том же языке акционерной стоимости со всеми внутри и снаружи компании.
  • Поставьте долгосрочную цель по акционерной стоимости, чтобы зарядить компанию и сделать явным ваше стремление к наращиванию стоимости.
  • Назначьте руководителя, ответственного за ежедневное внедрение MFV, который бы подчинялся напрямую гендиректору.
  • Будьте готовы держаться курса несколько лет, прежде чем MFV станет образом жизни.

Метки: