Можно ли у вас в компании говорить начистоту?

Джеймс Детерт, Этан Баррис

Вполне вероятно, что подчиненные не сообщают вам важную информацию. Например, не говорят, что забуксовал проект или кто-то из менеджеров ведет себя непорядочно. Или как можно было бы подстегнуть продажи, отладить рабочие процессы. Пусть даже вы лично как начальник вполне открыты и демократичны, но ваши сотрудники все равно предпочитают держать язык за зубами — не критиковать ваши идеи и не предлагать свои.

Это так, даже если вы, подобно большинству руководителей, верите, что у вас царят "равенство и братство". (Мы уже который год изучаем проблему "права голоса" сотрудников и консультируем организации, и ни разу еще никто не сказал: "Я не разрешаю подчиненным откровенно высказываться".) Подумайте сами: часто ли люди приходят к вам и говорят вам все как есть — тем более что вы сами призываете их к этому? На самом деле они боятся — обоснованно или нет, — что вы примете их замечания на свой счет или буркнете что-нибудь вроде "и без вас знаю".

Чего только не придумывают управленцы, лишь бы люди говорили как на духу: и опросы, посвященные "климату в компании", и общие совещания по конкретным проблемам. И все это — ради того, чтобы наладить беспрепятственный обмен информацией между разными уровнями иерархии. Но хотя цель у этих начинаний достойная, толку обычно от них нет — по двум основным причинам. Во-первых, люди боятся последствий (что поставят себя в неловкое положение, что от них отвернутся коллеги, что к их работе будут придираться, что их не повысят, а то и уволят), а во-вторых, считают, что это бесполезно (все равно ничего не изменится, так зачем нарываться на неприятности?). В статье мы поговорим о том, как руководители, слишком топорно насаждая открытость, игнорируют эти чувства — а то и провоцируют их. Кроме того, мы предложим куда более надежные решения.

В ходе исследований мы выяснили, что, по сравнению с другими организациями, из компаний, в которых о проблемах действительно можно говорить свободно, люди уходят гораздо реже и работают лучше. В частности, в нескольких финансовых фирмах и производственные, и финансовые результаты были существенно выше в подразделениях, у сотрудников которых, по их же оценкам, было больше свободы слова. Менеджерам одной сети ресторанов удалось убедить корпоративное руководство в необходимости преобразований, и благодаря этому текучесть кадров сократилась на 32%, а экономия в год достигла не меньше $1,6 млн.

Так что работа на этом направлении окупается — не только для сотрудников с активной жизненной позицией, но и для организаций, о судьбе которых пекутся эти люди.

[ наверх ]

Фактор страха

Страх отнюдь не всегда насаждается в организации начальником-тираном. Реформы и слияния, происходившие когда-то давно, тоже ни при чем. Если люди по какой-то причине боятся говорить начистоту, они обычно оправдываются так: "Так уж у нас принято — с начальством не спорят". Руководители, сами того не осознавая, усугубляют положение, предпринимая ошибочные меры. Поощряют анонимность. Проще всего выяснить, что на самом деле думают люди, предложив им высказываться анонимно. Ящики для предложений сотрудников, горячие линии, чтобы сигнализировать о всякого рода недостатках, комплексные оценки, опросы, которые проводятся ради того, чтобы узнать, насколько люди довольны своей работой, — все эти затеи служат одной цели. Тут есть своя логика: если неизвестно, кто что сказал, то никого и не накажут; стало быть, можно говорить откровенно. При всех своих благих намерениях на деле начальники не очень-то позволяют подчиненным откровенно высказываться.

Идея коротко

Проблема Ставки Решения
Руководители пытаются создать подчиненным условия для свободного выражения мнений, но на деле обычно препятствуют откровенному высказыванию. Все потому, что они не учитывают два серьезных фактора: люди боятся последствий своей честности и считают, что говорить начистоту бесполезно. Если в компании действительно царит свобода слова, то у нее, во-первых, выше финансовые результаты, а во-вторых, ниже показатель текучести кадров. Если же люди предпочитают держать язык за зубами, ошибки и неграмотные решения становятся "нормой" жизни, а многие дельные идеи погибают на корню. Формировать культуру гласности можно по-разному. Например, регулярно проводите совещания, на которых люди откровенно обсуждали бы положение дел, и они привыкнут, что критиковать — не страшно; четко объясняйте, какой совет вам нужен; не демонстрируйте свою власть и разработайте формальные процедуры, которые позволили бы следить за тем, как решаются проблемы.

 

В этой цепочке рассуждений — сразу три изъяна. Во-первых, позволяя людям не называть себя, вы подчеркиваете, что честно высказываться опасно, и еще больше пугаете всех. Подтекст таков: "У нас лучше не говорить откровенно о проблемах. Но мы придумали, как получать нужную нам информацию".

Во-вторых, анонимность может спровоцировать "охоту на ведьм". Именно это случилось в компании из списка Fortune 500, которую мы изучали. Если сотрудники, воспользовавшись горячей линией, ящиком для предложений и т. п., делали критические замечания, начальники начинали выяснять: "Кто это сказал?!". Так бывает и в других организациях. По словам людей, они заполняют анкеты для онлайн-опросов в библиотеках или кофейнях и на общедоступных компьютерах — чтобы их не вычислили по IP-адресам. Кто-то нас убеждал, что ни слова не скажет даже сотруднику, отвечающему за соблюдение прав персонала. На вопрос, почему, тот человек ответил вопросом: "А кто ему зарплату платит?".

Третья и, вероятно, главная ошибка заключается в том, что трудно решать вопросы, не называя тех, кто их поднял. Даже если люди отметят в анкете, что начальник некомпетентен или грубо ведет себя с подчиненными, проку от этого не будет, пока, скажем, отдел персонала не оценит масштаб бедствия, не разберется в деталях и не придумает, что делать. Это значит, что надо опрашивать людей, фактами подтверждать полученную информацию, собирать дополнительные данные, то есть разговаривать с человеком, который обвинил начальника в неправедном поведении. А если в жалобе речь идет о конкретном случае, то менеджеру легко догадаться, кто поднял шум.

[ наверх ]

Просят высказываться не по конкретному вопросу, а вообще. Начальники, которые призывают людей заходить к ним в любое время и по любому вопросу, не понимают, что так доверительных отношений не выстроить. Ведь людям надо самим идти к вам и затевать разговор, а это непросто. У сотрудников американского колл-центра страховой компании из списка Fortune 500 был симпатичный начальник. Он старался вникать в проблемы, о которых говорили ему подчиненные, и даже пытался эти проблемы решать. Но не было случая, чтобы кто-нибудь из сотрудников принес ему докладную записку с изложением какого-нибудь насущного вопроса или рацпредложения, которое помогло бы повысить производительность, наладить перекрестные продажи. Почему? Потому что кабинет у него был на другом этаже, и, чтобы попасть туда, надо было пройти через четыре закрытые двери и миновать трех секретарш. Сотни сотрудников почти не видели своего начальника, он был для них чужаком, и им неловко было лишний раз к нему обращаться.

Вы, вероятно, сейчас думаете: "Но мои-то люди приходят и рассказывают обо всем". Это хорошо, но наверняка есть вещи, о которых они вам не говорят, — о том, что кажется им небезопасным. Если, например, вы близко к сердцу принимаете какую-нибудь идею, вряд ли они будут ее критиковать — а вдруг вы примете их слова на свой счет.

Это подтверждают результаты нашего исследования сотен менеджеров и специалистов из разных стран. Мы произвольно разделили респондентов на две группы. Членам одной предложили представить себе, что они в составе сводной группы разрабатывают новый продукт. У проекта проблема на проблеме, все они технического характера и все очень серьезные. А потому нужно уговорить руководство закрыть проект, пока не разразилась катастрофа. Второй группе сказали то же самое, но добавили, что их начальник потратил на проект много времени. Члены второй группы высказываться не торопились. Как заметил один из них, откровенность может расстроить или рассердить начальника. "Хотя и говорят, что нельзя казнить гонца за дурные вести, гонцу обычно за все и достается".

[ наверх ]

Дают понять, что они — главные. Вольно или невольно, но вы, скорее всего, пусть и не прямо, даете понять, что власть — у вас (такие сигналы социальный психолог Ричард Хэкман назвал "стимулами внешней среды"). И подчиненные замыкаются.

Если кто-то отваживается войти к вам в кабинет, вы откидываетесь в кресле, кладете руки за голову и пальцы соединяете в замок, так? Может, вам кажется, что вы создаете непринужденную обстановку, но на самом деле вы демонстрируете свое превосходство: эта поза словно делает вас больше — так отпугивают других и животные, и люди. И наверняка вы сидите за большим дубовым столом в дорогом и удобном кресле, а у подчиненного что-нибудь попроще, подешевле и поменьше. При всех своих добрых намерениях — "Входите, пожалуйста!" — вы невольно показываете ему, что с вами надо быть начеку.

Последствия неявных властных сигналов мы наблюдали во многих организациях. Главврач крупной больницы из Техаса рассказал нам историю о выдающемся враче-реаниматологе. Много лет подряд у этого врача не было ни одного профессионального прокола, и у коллег он пользовался репутацией первоклассного специалиста. Но пациенты его не любили и всегда плохо отзывались о нем. Он точно ставил диагноз и грамотно лечил их, но пациенты рядом с ним чувствовали себя не в своей тарелке. Когда медсестра врача сказала ему, что из-за этого люди не сообщают важную для диагностики информацию, он наконец понял, что дело в нем самом.

Под некоторым нажимом главврача он изменил свои привычки, но только в одном отношении. Во время обходов, чтобы поговорить с лежащими в кроватях больными, он теперь садился в кресло, чтобы не возвышаться над человеком, а быть с ним на одном уровне. Хотя беседы эти по-прежнему продолжались недолго и врач так и не научился находить общий язык с пациентами, разговоры "вровень" сыграли огромную роль. В остальном он не изменился, но людям казалось, что он уделяет им больше времени и стал внимательнее. Уже в следующем месяце пациенты оценивали его гораздо выше.

[ наверх ]

Фактор бесполезности

Во многих изученных нами организациях люди молчали о своих идеях и проблемах даже не из-за страха, а потому, что знали: начальники все равно ничего предпринимать не станут. Сотрудники компании из списка Fortune 100, работающей в сфере высоких технологий, эту причину называли в два раза чаще, чем страх.

Такое отношение к делу — "Зачем напрягаться?" — формируется с легкой руки самих руководителей, которые кое-что делают неверно.

Не подают пример открытости. Если сами начальники не высказывают свое мнение откровенно, люди это сразу же отмечают. Один из авторов нашей статьи столкнулся с этим, когда в крупной научно-производственной компании работал как независимый исследователь в целевой группе топ-менеджеров. Группа должна была выяснить, почему люди не говорят начистоту, и подготовить свои предложения. Она провела более 200 интервью сотрудников всех уровней и из многих подразделений. Но когда настало время ознакомить с выводами гендиректора и президентов подразделений, им не сказали главного: что, по словам людей, именно руководители высшего звена не хотят знать правду.

Конечно, в целом бесполезные рекомендации группы были одобрены на самом верху и дело сочли сделанным. Теперь представьте себе, что почувствовали те 200 человек, которые решились откровенно говорить на интервью — и плюс к ним тысячи участников опроса, по результатам которого и была создана целевая группа. Оказалось, что бессмысленно даже говорить о том, как важно откровенно обсуждать проблемы. Как предсказывал кто-то из сотрудников, топ-менеджеры предпочли не приметить слона (в данном случае "слоном" было нежелание руководства знать, что думают люди). Ну и зачем тогда всем остальным суетиться и добиваться правды?

Если вы рассказываете вышестоящим о том, что говорят вам нижестоящие, только тщательно причесав информацию и как следует подсластив пилюлю, ваши подчиненные перестанут попусту тратить слова. И то же самое наверняка произойдет, если они будут видеть, как вы сидите молча на совещаниях, зная, что надо бы открыто обсудить целый ворох неотложных проблем и идей. Ваше положение начальника предполагает, что вы будете говорить от имени подчиненных и действовать в их интересах. Если нет — вы расхолаживаете людей.

[ наверх ]

Не объясняют четко, каких идей ждут от подчиненных. Благосклоннее всего руководители воспринимают идеи, которые совпадают с их собственными. И это не плохо: чтобы добиваться целей, они должны заниматься прежде всего тем, что считают главным. Но им трудно признаться, что какая-то идея им не интересна, поэтому они только изображают внимание: выслушивают автора идеи, зная заранее, что делать они ничего не будут. С толку сбивают они подчиненных и тем, что весьма туманно призывают их высказываться: просят, например, в ходе опроса изложить "одну лучшую идею" или на совещаниях говорить начистоту обо всем, что кажется людям важным.

Если так широко раскидывать сеть, то в нее может попасть совсем не та "рыба", на которую вы рассчитывали. Именно это мы увидели, в частности, в сфере финансовых и медицинских услуг. Когда рядовых сотрудников спрашивают, что им хотелось бы улучшить, они обычно говорят об удовлетворенности пациентов или клиентов, тогда как менеджерам нужно другое: повысить продажи, сократить — в колл-центрах — время ответа на звонок, увеличить производительность труда и максимально сократить — в больницах — случаи, чреватые юридической ответственностью. Если не говорить конкретно, каких идей вы ждете от сотрудников, то вам придется 7 отсеять бóльшую часть из предлагаемого ими, и тогда люди решат, что о чем-либо серьезном говорить с вами бесполезно. Разочарование неизбежно.

Когда менеджеров повышают в должности или они уходят в другую компанию, они часто проводят своего рода "ознакомительный тур", цель которого выслушать новых подчиненных и из первых рук узнать о перспективах развития и наболевших проблемах. Поэтому они устраивают опросы или по одному вызывают к себе сотрудников, чтобы поговорить с ними наедине. Это очень правильно, если руководитель готов тщательно проанализировать услышанное и на основе полученной информации разработать план действий. Иначе же это может вам "аукнуться". Допустим, вы — новый руководитель и отвечаете за освоение компанией нового региона. Ценные указания сверху вы уже получили. И даже если вы будете много встречаться с людьми и дадите им возможность сказать, что еще вам надо бы сделать или отладить, вы не измените уже готового плана. Все только зря потратят время.

Не выделяют ресурсов для устранения проблем. Занимаясь консультированием, мы видели, как руководители компаний из самых разных отраслей — высшего образования, финансов, розничной торговли и др. — тратили тысячи, а то и миллионы долларов на поиск идей, но потом не выделяли ни одного человека, который должен был бы изучить собранную информацию и уж тем более — выстроить процедуру ее постоянного анализа и оценки. Иногда мы классифицировали и анализировали идеи по степени их творческого потенциала, осуществимости и приблизительной общей ценности, но потом узнавали, что руководство никому не поручало внедрять эти предложения. Либо людям просто говорили, что на новые проекты нет денег.

Если вы тратите время и ресурсы на сбор идей, но не предполагаете воплотить в жизнь хотя бы некоторые из них, вы только показываете людям, что сказанное ими ничего не стоит.

[ наверх ]

Создание культуры гласности

Хотя начальникам явно не удается "разговорить" подчиненных, сделать это можно. Основываясь на результатах своего исследования, мы предлагаем несколько советов.

Наладить постоянный обмен мнениями. Если вы часто спрашиваете подчиненных, что они думают по тому или иному поводу, и беседуете с ними тет-а-тет, то сама идея высказывать свои соображения и мнения будет казаться им вполне естественной. Заложите в рабочий график регулярные планерки и не отменяйте их, даже если нет новых тем для обсуждения. Вообще-то, периодически собрания стоит посвящать замечаниям и предложениям подчиненных. Сообщите людям заранее, что вы хотели бы провести — например, мозговой штурм или планерку, и объясните, что именно вы хотели бы обсудить. Тогда они настроятся на правильную волну. Заверьте людей, что им не надо "железно" аргументировать свои идеи и, даже если у них нет ответов на все вопросы, — это не страшно. Когда первые смельчаки начнут высказываться — особенно если они будут критиковать организацию работы, при всех поблагодарите их и скажите, как важно для вас то, что они говорят. И не забудьте взять на вооружение хотя бы одну идею или решить хотя бы одну из упомянутых проблем, и пусть люди знают, кому принадлежит честь ее первооткрывателя.

Гарантировать прозрачность. Люди станут активнее высказывать критические замечания, если весь процесс обратной связи будет абсолютно прозрачным. Вице-президент по качеству одной средней по величине медицинской компании представила рассчитанный на шесть недель план сбора и внедрения рацпредложений сотрудников по трем основным направлениям работы. Две недели отводились на сбор идей через онлайн-платформу, две — на то, чтобы целевые группы оценили потенциал и реализуемость идей, и еще две — на то, чтобы выбрать идеи для внедрения, разработать график их реализации и объявить о нем остальной компании. Если вы заранее излагаете планы, то люди не будут думать, что высказывать свое мнение — бесполезно.

Идти в народ. Если вы действительно хотите знать, что думают люди, пойдите и спросите их сами. Иначе они будут обращаться к вам, только когда все будет уже совсем плохо. Как бы то ни было, не отметайте дельные идеи, даже если они не совпадают с вашими нынешними приоритетами. Вице-президент по производству компании, выпускающей продукты здорового питания, рассказал нам, как однажды сэкономил миллион долларов. Приехав на завод, он сбежал с устроенного для руководства показушного мероприятия, чтобы самостоятельно походить по предприятию и поговорить с рабочими. Один из них указал ему на ошибку в производстве упаковки из воздушно-пузырьковой пленки. Вице-президент записал это и сумел довольно быстро решить проблему.

Самому обращаться за информацией — куда надежнее, чем ждать, когда ее принесут на блюдечке с голубой каемочкой. Изучая финансовые компании, мы вот что выяснили. Когда начальники сами обращаются к подчиненным, те высказывают замечания и рацпредложения в два раза чаще, чем когда начальники предлагают подчиненным "заходить в любое время".

Если вам нужен совет, идите к тому, кто знает то, чего Можно ли у вас в компании говорить начистоту? 8 не знаете вы. В вашем ближайшем окружении наверняка есть люди с таким же, как у вас, образованием, такими же взглядами и опытом, так что расширяйте горизонты. Новые люди вовсе не должны потихоньку приспосабливаться к тому, "как тут все устроено", — это вредное заблуждение. Новые люди могут рассказать вам, как работают другие организации, и свежим взглядом увидеть сильные и слабые стороны вашей компании.

[ наверх ]

Не демонстрировать власть. Если вам надо из первых рук получать информацию о состоянии дел в компании, то, общаясь с подчиненными, не показывайте им, что вы — власть. Когда начальники периодически обходят подразделения компании и разговаривают с сотрудниками на их рабочем месте (этот принцип называется "управлять, прохаживаясь" — management by walking around, MBWA), то люди, чувствуя себя в безопасности на собственной территории, охотнее делятся своими соображениями.

Конечно, что-то вы будете обсуждать с ними в своем кабинете, и тогда нужно сделать все, чтобы люди чувствовали себя непринужденно. Поставьте маленький столик с одинаковыми креслами, и, если кто-нибудь из них придет поговорить, сядьте там. Форма стола тоже важна. Овальный или прямоугольный сразу выдает, кто главный, круглый — нет. И подумайте, как одеться: нужен ли вам галстук на совещании с людьми творческих профессий. Вы ведь хотите, чтобы они считали вас своим?

Кен Фриман, который, прежде чем стать деканом бизнес-школы Квестром Бостонского университета, не один десяток лет успешно управлял компаниями, понимает, что значит демонстрировать власть. Когда он возглавил школу, кабинет декана находился на верхнем этаже и доступ туда был ограничен. Он был просторнее и роскошнее кабинетов, в которых Фриман работал раньше. И никто к нему не заходил. Тогда он перебрался в маленький кабинет с прозрачными стенами — на этаже, где находились аудитории, прямо через холл от вечно переполненного кафе. И он сделал еще один точно рассчитанный шаг: из всех своих наград повесил на видном месте только те, что получил за "этику в бизнесе". Так он показал всем, кто он и что его волнует. И там же разместились его университетские дипломы.

Не посылать противоречивых сигналов. Руководители компании, которая специализировалась на научных исследованиях, никак не могли понять, почему работающие у них ученые, лучшие из лучших, вовсе не фонтанируют идеями. Но хотя компания всегда и везде подчеркивала, что снимает научные сливки, на самом деле она мало считалась со своими профессионалами. Когда они представляли свои наработки руководству, их обычно "ставили на место", а их идеи жестко критиковали. Предлагать что-нибудь принципиально новое в компании было неприятно и рискованно. И даже на неформальных совещаниях, которые специально устраивались для обсуждений идей, вплоть до самых невероятных, люди не чувствовали себя свободно: от них требовали делать презентации в PowerPoint и не превышать установленного количества слов на один слайд. Такие жесткие рамки не способствуют раскованному полету мысли.

Подавать пример. Обычно люди понимают, что вы не всесильны и что решение их проблем не зависит от вас целиком и полностью. Чтобы понять, стоит ли вообще рассказывать вам о своих проблемах, они взвешивают, будете ли вы отстаивать их интересы перед вашими начальниками. Желая подтвердить сам факт таких расчетов, мы провели эксперимент с участием более чем 10 тысяч сотрудников ресторанов. Мы спросили их, часто ли начальники смены докладывают об их проблемах и предложениях руководству — в уверенности, что нужные меры будут предприняты. Сотрудники, начальники которых обычно были на их стороне, не считали свободу слова делом бесполезным. Более того, они делились с менеджерами своими идеями и опасениями на 10% чаще, чем сотрудники, чьи начальники не представляли их интересы наверху.

Люди ценят, что вы их защищаете. Это особенно явно мы увидели в фирме, работающей на рынке недвижимости. Там группе менеджеров достался "по наследству" проект, который, как вскоре стало ясно, мог привести к разного рода неприятностям и даже проблемам с законом. Один из менеджеров рассказал нам, что их "смелый" руководитель "не побоялся выступить и рассказать о проблемах: он потребовал пересмотра проекта, хотя руководство, даже не вникая в детали, уже одобрило его". Замечательно, когда подчиненные видят ваше бесстрашие, но у них не всегда есть такая возможность, ведь чаще всего вы общаетесь со своим начальником с глазу на глаз. Но можно рассказать им, как шел разговор, и заручиться их поддержкой. Не надо доказывать им, что вы бились за проект не на жизнь, а на смерть, лучше не скрывайте, что руководство скептически воспринимает некоторые ваши цифры и, учитывая наличие других вариантов, не считает, что надо делать ставку именно на этот проект. И на следующую презентацию проекта возьмите с собой подчиненных: пусть они представят дополнительную информацию, которая, возможно, убедит начальство. Так вы заработаете немало очков. Во-первых, докажете своим подчиненным, что готовы отстаивать их интересы, а они это, конечно, оценят, чем бы дело ни закончилось. Во-вторых, они будут лучше понимать, с какими трудностями сталкиваетесь вы и от кого вы зависите. В-третьих, они будут знать, как у вас идут дела, а значит, им не надо будет теряться в догадках. И тут мы подходим к последней рекомендации.

[ наверх ]

Отчитываться перед подчиненными. Чтобы люди не думали, что их идеи отправляют сразу же в мусорную корзину, не забудьте сообщить им о своих следующих шагах и их вероятных результатах. Опросив более трех с половиной тысяч сотрудников множества компаний, мы выяснили, что, если начальники не отчитываются перед подчиненными, люди на 30% чаще считают, что "выступать" бесполезно. Если же начальники информируют их о принятых мерах, люди высказывают замечания и рацпредложения на 19% чаще — даже если они вообще считают своих менеджеров людьми открытыми, неравнодушными и настроенными на новое.

Как правило, о необходимости держать людей в курсе происходящего не задумываются даже самые доброжелательные начальники — просто потому, что они завалены неотложными делами. Значит, нужны особые процедуры, формально предусматривающие дальнейшие шаги. Примеры тому есть: скажем, "процедура проверки на соответствие стратегии", разработанная Майком Биром и его коллегами в консалтинговой фирме TruePoint. К менеджерам стекается информация от целевой группы, которая собирает отзывы сотрудников и выделяет основные темы. После этого менеджеры сообщают целевой группе, что планируют делать дальше. Члены целевой группы обязаны проинформировать персонал об этих планах и помочь с внедрением новшества. Есть и другая хорошая методика, еще более простая: согласно ей нужно лишь четко соблюдать известные всем сроки сбора, оценки и внедрения идей.

Получать от подчиненных идеи, которые вам нужны и важны, непросто. Люди боятся говорить правду вышестоящим, дорожа своим положением в компании и материальным благополучием. И так будет до тех пор, пока вы не устраните с их пути некоторые барьеры. Полумерами вроде систем анонимного предоставления информации и туманных призывов делиться идеями тут не обойтись. Все получится, только если, приняв конкретные меры, вы убедите людей: говорить правду — дело стоящее и безопасное.


Источник: материалы компании HBR-Россия

[ наверх ]