Русский менеджмент

Русский Менеджмент — это модель управления организациями, которая формируется сегодня в русскоязычном пространстве. Она многое заимствует из мирового управленческого опыта, но, в то же время, имеет собственные уникальные отличия и самобытность, истоки которых находятся в русской культуре.

Русский Менеджмент — это единство пяти тесно связанных компонент:

Почему именно эти?

Любой руководитель, решая какую либо организационную задачу делает следующее.

  1. Подбирает команду, члены которой имеют внутреннюю мотивацию и готовность решать поставленную задачу, личные убеждения которых не создают препятствий для общего дела, а напротив, побуждают их к активным действиям (это Ценности).
  2. Определяет чего именно нужно достичь совместными усилиями, формирует образ будущего (это Цели).
  3. Разрабатывает вместе с командой способы достижения целей, выбирает необходимые средства (это Стратегия).
  4. Распределяет обязанности между членами команды, определяет области ответственности (это Структура).
  5. Разрабатывает вместе с командой методы работы и последовательность действий, ведущих к результатам (это Процессы).

Какой бы ни была организация — большой или маленькой, эти организационные задачи всегда стоят перед руководителем, и от качества их решения зависит способность организации действовать результативно и эффективно.

Эти пять элементов организационной системы, собранные воедино, становятся мощной движущей силой, выводящей компанию на орбиту лидерства.
Модель Русского Менеджмента разработана компанией iTeam в результате многолетних исследований практики управления российских и зарубежных компаний.

Ценности

В Русском Менеджменте фундаментом организации является система ценностей, корпоративная культура. Общность ценностей превращает множество личностей в сообщество, осознающее свою идентичность.

Ценности образуют «душу» коллектива. Компания без души — это машина для зарабатывания денег. Творческая энергия, инициатива, энтузиазм обходят такую компанию стороной. Такая организационная культура чужда Русскому Менеджменту.

В разные исторические эпохи Русский Менеджмент строился на различных ценностях. Суворовских «чудо-богатырей» объединяла идея «постоять за отечество». Коллектив колонии Макаренко был охвачен порывом к «новой жизни», вдохновлялся идеалами социализма. Какие ценности должны сплотить российские компании в наши дни?

 
 

По нашему мнению, сегодня актуален призыв «Обустроить Россию!». Это то, что может объединить всех граждан нашей страны, независимо от их политических взглядов и других различий. Это патриотический порыв, направленный не против какой-то внешней стороны, а обращенный на внутренние цели, на созидание и развитие.

Мы видим, как мало обустроена наша страна, как много еще нужно сделать во всех областях нашей жизни, чтобы мы могли гордиться своим Домом, который в результате наших трудов должен стать лучшим местом на Земле. Вдохновляющая идеология созидания лучшего будущего должна стать стержнем, вокруг которого строится система ценностей Русского Менеджмента.

Лидеры, руководители организаций, приняв эту идею, должны задать следующий вопрос: «Какой вклад в обустройство России должна внести наша компания?». Ответом на него станет определение миссии — цели высшего уровня, идеала, к которому стремится весь коллектив компании. Для компании iTeam ответ на этот вопрос звучит так: «Мы решаем ключевую национальную проблему — преодолеваем дефицит управления, который ограничивает эффективность и конкурентоспособность российских предприятий».

Цели Русского Менеджмента не ограничиваются узкими корпоративными рамками. Зарабатывать деньги для акционеров конечно нужно. Если компания не обеспечивает отдачу на вложенный капитал, то она лишится возможностей для развития.

Но смысл работы компании вовсе не в этом. У компании должны быть глобальные цели, масштаба всей страны или целой планеты. Направленность на «вечное» и «великое» есть главная особенность Русского Менеджмента.

Во всем, что делают люди, должен быть смысл, выходящий за рамки сегодняшнего дня и пределы отдельной человеческой жизни. Русский Менеджмент дает людям смысл их трудовой деятельности и жизни, вселяет надежду на бессмертие, поскольку бессмертными людей делает созидательная работа, нацеленная на будущее.

 

Коллектив компании, увлекаемый лидером, сам определяет, какой вклад в будущее страны или всего человечества они хотят внести, каким они видят свой идеал (миссию), какой должна быть система ценностей, соответствующая их миссии.

Цели

В модели Русского Менеджмента компания является целенаправленной системой. Цели организации — это результат согласия всех заинтересованных сторон (акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества, государства). Отсутствие согласия неизбежно отражается на здоровье организации.

Цель высшего уровня определяет идеал, к которому стремится компания. Он формулируется в виде миссии, осуществлению которой посвящает себя организация.

Следующий уровень целей — стратегические намерения, определяющие, чего хочет достичь компания в долгосрочном периоде. Если миссия не имеет временных границ, то стратегические намерения связаны с конкретным сроком, в течение которого компания должна добиться определенных результатов.

Стратегическое видение служит основой для формулировки четко определенных, измеримых стратегических целей.

Развертывание стратегии до уровня конкретных действий обеспечивается формированием портфеля стратегических проектов. Комплекс стратегических проектов должен обеспечивать необходимые и достаточные условия достижения долгосрочных целей организации.

В цикле годового планирования каждая компания ставит среднесрочные, тактические цели, которые устанавливаются с ориентацией на стратегическое видение и долгосрочные, стратегические цели.

Оперативные цели компании определяются в соответствии с текущей ситуацией и ориентированы на тактические цели. Например, ежедневный план производства продукции формируется исходя из имеющихся на данный момент заказов.

Цели, которые ставятся перед сотрудниками, вытекают из стратегических и тактических целей компании. Так ответственность за достижение стратегических целей возлагается на топ-менеджеров. При этом ключевыми показателями их деятельности (KPI) становятся измеримые критерии выполнения стратегии компании. Для сотрудников устанавливаются цели тактического уровня и соответствующие KPI.

Принципы целеполагания Русского Менеджмента отвергают «вождизм», когда «большой начальник» директивно устанавливает цели своим подчиненным. Целеполагание в «Русском Менеджменте» строится на основе лидерства. Лидер предлагает коллективу свое видение и вовлекает сотрудников в совместное проектирование будущего, предлагая им принять вызов, сделать решительный шаг в неизвестное.

Для Русского Менеджмента характерны амбициозные цели, воодушевляющие коллектив, бросающие вызов, требующие постоянного развития и совершенствования.

Стратегия

Стратегия в «Русском Менеджменте» — это инструмент управления развитием компании. Она дает конкретный ответ на вопрос о том, каким образом компания намерена создать, укрепить свою конкурентоспособность на целевых рынках в долгосрочной перспективе?

Ясно сформулированная стратегия содержит пять компонент:

  1. Определение стратегических проблем, которые ограничивают конкурентоспособность, результативность, эффективность компании.
  2. Принципиальные стратегические решения, определяющие «направление главного удара». Должны быть определены приоритетные направления в решении стратегических проблем и реализации стратегических возможностей, открывающихся для компании.
  3. Конкретное определение позиционирования компании на рынке. Стратегия должна давать ясный ответ на вопросы о том, кто является целевыми потребителями, в чем состоят их потребности, каким образом компания удовлетворяет эти потребности, и какие отличия от конкурентов необходимо создать. Позиционирование выражает главную идею конкурентоспособности компании на целевом рынке, суть ее стратегии.
  4. Организационная концепция — ключевые принципы построения процессов и структуры компании. Организационные принципы непосредственно вытекают из позиционирования, поскольку все, что делает компания должно быть направлено на обслуживание целевых клиентов и обеспечение превосходства над конкурентами.
  5. Определение стратегически важных ресурсов, которые необходимо приобрести, создать, развить для успешной реализации стратегии.
 

Стратегическое управление не сводится к разработке стратегии. Стратегия становится действующим инструментом управления только в случае создания системы стратегического контроллинга, включающей следующие элементы:

  • Карта стратегии, содержащая стратегические цели, объединенные причинно-следственными связями;
  • Целевые стратегические показатели — критерии успеха в достижении целей;
  • Стратегические проекты, которые необходимо осуществить для достижения стратегических целей.

Наличие четко определенных целей, измеримых показателей и конкретных проектов позволяет обеспечить управление выполнением стратегии.

В Русском Менеджменте стратегия не является уделом «штабных работников». Основные положения стратегии, главные векторы изменений известны каждому сотруднику и являются руководством к действию каждый день, на каждом участке работы. Это достигается повседневной работой руководителей всех уровней, которые фокусируют внимание своих подчиненных на стратегических целях и принципах работы. Благодаря этому реализуется суворовский наказ: «Каждый солдат знай свой маневр».

Структура

В Русском Менеджменте организационная структура служит эффективным средством координации всех частей организации по вертикали, горизонтали и диагонали. Она не сводится к отображению должностной иерархии «начальник — подчиненный». Структура управления ориентирована на обслуживание процессов, поэтому в ней преобладают отношения «клиент — поставщик». Сотрудники не тратят время на согласование каждого вопроса с начальством, а руководствуются требованиями процессов, в которых они выполняют определенные функции.

 

Управление компанией в системе «Русского менеджмента» опирается на следующие принципы.

  • Ясность ответственности; цели и результаты каждого процесса связаны с конкретными должностными позициями в структуре.
  • Неприемлемость «удельных княжеств», функциональной разобщенности, закрытости тех или иных подразделений.
  • Соблюдение должностной иерархии, отказ от практики выдачи распоряжений сотрудникам «через голову» их непосредственного руководителя.
  • Коллегиальность процесса выработки решений; учет мнений руководителей и сотрудников, чьи интересы затрагивают рассматриваемые решения.
  • Прозрачность процесса принятия решений; все заинтересованные стороны понимают порядок выработки, принятия решений и свои роли в этих процессах.
  • Отказ от авторитарного стиля руководства, директивных методов управления, основанный на понимании ущерба, который подобные методы наносят инициативе и энтузиазму сотрудников, снижая потенциал развития компании.
  • Глубокое делегирование полномочий на всех уровнях, развитие самоуправления коллектива компании.

Русский Менеджмент требует от руководителей всех уровней быть лидерами, наставниками своих подчиненных, умеющими сочетать требовательность с внимательным отношением к людям, заинтересованными в их развитии и профессиональном росте.

Процессы

Русский Менеджмент опирается на процессный подход к управлению компанией. Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов, преобразующих ресурсы в продукты и услуги, необходимые клиентам. Процессы — это органы компании, с помощью которых она достигает свои цели.

В Русском Менеджменте применяется системный, стратегический подход к построению системы управления процессами компании; от осмысления стратегии — к процессам. При этом происходит трансформация не только процессов, но и организационной структуры.

Все начинается с тщательного анализ проблем, которые ограничивают эффективность и конкурентоспособность компании. При этом управленческая команда приходит к пониманию истинных ограничений для бизнеса и на этой основе определяет конкретные цели внедрения процессного подхода, как средства решения выявленных проблем.

На втором этапе происходит осмысление стратегии. При этом компания рассматривается с точки зрения ее соответствия требованиям целевого рынка и условиям конкурентной среды, определяется вектор ее развития. Управленческая команда формулирует ответ на один главный вопрос: какой должна стать компания, чтобы быть более эффективной и конкурентоспособной?

Третий этап посвящен разработке «архитектурного проекта» организации. Понимая ключевые проблемы и стратегию компании, управленческая команда разрабатывает состав процессов, которые обеспечат решение проблем и реализацию стратегии. Так формируется целевая модель процессной структуры. Созданная таким образом архитектура процессов становится основой для дальнейшей детальной разработки конкретных процессов, их проектирования, регламентации и внедрения в практическую деятельность.

 

Правильное отношение к регламентации деятельности состоит в том, чтобы организовать коллективную работу над выработкой лучших методов ведения дел. Когда мы рассматриваем тот или иной рабочий процесс, то вовлекаем в обсуждение всех причастных к нему руководителей, исполнителей, поставщиков и клиентов. Коллективный разум всегда находит оптимальное решение, которое дает наилучшие результаты в существующих условиях и, что самое главное, может быть реализовано на практике. Важно, что в ходе коллективной работы создается высокая мотивация всех участников к внедрению того, что вместе создано. У всех буквально «чешутся руки» воплотить в жизнь задуманное. Регламент фиксирует общую договоренность о том, «как делается работа». Мы называем такой регламент «коллективным договором».

Русский Менеджмент требует от каждого руководителя постоянного внимания к процессам, находящимся в его области ответственности. При этом главными критериями его успеха является предсказуемость, воспроизводимость результатов процессов, снижение их вариабельности.

Русский Менеджмент вовлекает сотрудников в управлении процессами. Сотрудники участвуют в создании регламентов процессов, контролируют их параметры, анализируют показатели, вырабатывают мероприятия по улучшению и проводят изменения. Это деятельность организуется и направляется руководителями, выступающими как лидеры и наставники для своих подчиненных.

© 2002 — 2019 iTeam

Москва, Пресненская наб. 12

+7 (499) 110-26-84
info@iteam.ru

Все контакты

Пользовательское соглашение
Договор-оферта

Соц. сети

Подписывайтесь и читайте в социальных сетях