Кто такие «заинтересованные стороны» и почему их нужно знать

Компания существует только потому, что она служит чьим-то интересам. Она устойчива и способна успешно развиваться, когда сбалансированы интересы сторон, заинтересованных в ее деятельности: акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и многих других. Ключевая задача менеджмента – обеспечить этот баланс. Для этого важно понимать, чьи интересы входят в сферу бизнеса и в чем они состоят. Рассмотрим их внимательно. 

Эта статья является продолжением обсуждения вопроса: «Что такое организация?».

Акционеры

Организация создается предпринимателем для реализации какой-либо бизнес-идеи. Идея может состоять, в перемещении товара, нужного потребителям в одном регионе, из другого региона, в котором его производят – древнейший торговый бизнес. Например, средства защиты растений покупаются в Китае и продаются фермерам в России. Другие бизнес-идеи могут быть связаны с производством продуктов или оказанием услуг. В любом случае для их реализации нужны люди, которые входят в состав зарождающейся организации.

Таким образом, основатель организации определяет ее предназначение и привлекает людей, которые готовы следовать за ним. Можно было бы сказать, что он провозглашает миссию своей организации, если бы это делалось осознанно. Осознанное намерение сделать счастливым человечество, создавая нечто нужное людям, встречается нередко, но чаще основатель бизнеса руководствуется простым намерением «заработать денег», что, конечно же можно только приветствовать, поскольку практически любой законный способ обогащения предполагает создание чего-то полезного, за что люди готовы платить. Поэтому, с какими бы намерениями ни создавался бизнес, в основе создаваемой организации всегда есть предназначение, даже если оно не осознано и не выражено основателем в виде миссии. Предназначение может выражаться как простое намерение продавать такие-то товары таким-то клиентам, например, продавать пестициды российским фермерам. Именно потому, что организация определила свое предназначение, она способна привлекать к себе людей, которые готовы ему следовать. При этом идея бизнеса должна быть релевантна картине мира тех людей, которые нужны организации. Если предназначением компании является продажа одежды, она привлекает людей, которые видят в этом деле возможность применить свои умения и обеспечить своей семье материальное благополучие. Если же компания разрабатывает информационные системы, то ее предназначение привлекает других людей, с другими знаниями и навыками.

Итак, основатель компании определяет ее предназначение и привлекает людей, готовых ему следовать. Что дальше? В дальнейшем, по мере развития организации, ее предназначение может эволюционировать, состав акционеров может изменяться, и, если на старте бизнеса предприниматель лично руководил компанией, то рано или поздно он принимает роль акционера. Акционерами могут стать наследники основателя, партнеры. которые вошли в бизнес на разных этапах его развития, различные организации и фонды. Число акционеров может исчисляться тысячами, если компания выходит на фондовый рынок.   

Что представляют собой акционеры, как одна из сторон, заинтересованных в деятельности организации? Это инвесторы, владеющие какой-либо долей бизнеса – от 100 процентов до бесконечно малой величины. Есть два типа инвесторов, цели которых различны. Финансовый инвестор видит компанию как доходный актив, который должен расти в цене и генерировать денежный поток. Стратегический инвестор покупает бизнес как дополнительный компонент собственной бизнес-модели, для него представляют ценность такие активы как технологии, компетенции, know-how, клиентская база, каналы дистрибуции и пр. Для финансового инвестора компания – это генератор денег, он рассматривает ее стратегию как путь к повышению стоимости актива, находящегося в его владении. Финансовым инвестором может быть частное лицо или организация, в любом случае акции компании для него финансовый актив, и не более того.

Иначе строятся отношения со стратегическим инвестором. Это, как правило, организация, у которой есть собственная стратегия, предусматривающая определенную роль дочерней компании. Такой акционер выступает в роли «архитектора» стратегии для компаний, находящихся в его владении.

В любом варианте акционер – внешнее по отношению к компании лицо, связанное с ней отношениями владения, в большей или меньшей степени, заинтересованное в определении ее стратегии, но полностью отделенное от менеджмента, не участвующее непосредственно в управлении.

Особый случай представляют собственники компании, занимающие позиции в топ-менеджменте. Это своего рода «играющие» акционеры, которые совмещают роли акционера и управленца. Такая модель может успешно применяться, когда собственник умеет разделять эти роли, четко фиксируя в каждой ситуации, где он действует как менеджер, а где как акционер. К сожалению, на такую рефлексию способны немногие, поэтому зачастую страдают интересы как акционера, так и менеджмента. Особенно отчетливо это выражается в принятии инвестиционных решений. Когда роли акционера и менеджмента разделены, то руководитель компании обязан защитить инвестиционный бюджет перед акционерами, дать полное обоснование предлагаемых решений. Когда же этот диалог происходит в одной голове, то чаще всего верх берет азарт предпринимателя, результатом чего становятся многочисленные проекты, не обеспеченные ресурсами, снижение эффективности, потеря темпов развития бизнеса. Тем не менее, в семейных компаниях, которые существуют многие десятки и даже сотни лет, нередко позиции СЕО занимают представители «семьи». Интересно, что долгожителями в мире бизнеса являются именно семейные компании. Видимо это не случайно, поскольку наследуемое владение позволяет передавать из поколения в поколение ценности, традиции и стратегические установки, в то время как советы директоров современных публичных корпораций живут от выборов до выборов и ориентированы прежде всего на рост стоимость компании в краткосрочном периоде.       

Совет директоров, согласно действующим стандартам, является законным представителем акционеров, избирается ими и определяет стратегическую направленность деятельности компании, назначая топ-менеджеров на ключевые позиции, утверждая стратегию, планы, осуществляя контроль над менеджментом. Вместе с тем, вмешательство этого органа в дела компании ограничено – руководители организации самостоятельно принимают решения в рамках утвержденной стратегии. По крайней мере, так должно быть в теории, на практике же нередко можно видеть, как акционеры и члены совета директоров непрестанно вмешиваются в работу управленцев, не давая им шагу ступить без своего согласия. Эта токсичная практика разрушает систему управления и наносит колоссальный ущерб бизнесу.

Подведем итог. Акционер, как заинтересованная сторона в деятельности организации, не является неотъемлемой ее частью, это внешний субъект, взаимодействующий с ней по определенным правилам. Это утверждение так же верно для основателя бизнеса, семьи, владеющей компанией и любой другой формы акционерного участия. Основатель компании может продать ее целиком или отдельные доли, как свою собственность, но он не отождествлен с этой собственностью. Он может ликвидировать компанию, но при этом сам останется цел и невредим, если с ним не случится иных неприятностей.

Как влияет на организацию изменение состав акционеров? Если все акционеры покинут компанию и придут новые владельцы, перестанет ли организация существовать, станет ли она чем-то иным? Очевидно, в моменте ничего не изменится, если работа идет по налаженным бизнес-процессам с прежним составом работников и руководителей. В дальнейшем тоже может все идти по-прежнему, если новые акционеры не решат резко изменить курс, провести глубокие изменения в бизнесе. Даже в этом случае организация не исчезнет, изменив стратегию и проведя трансформацию бизнес-модели. Конечно, необдуманные стратегические решения могут погубить компанию, но сам по себе факт изменения состава владельцев не упраздняет компанию, как субъекта экономической деятельности, — негативные последствия возникают как результат управленческих ошибок.

Сотрудники

На вопрос о том, что такое организация, из чего она состоит, я часто слышу ответ: «люди». Да и в приведенном в предыдущей статье определении организацией называется «группа людей». Действительно, организация не существует без людей, но являются ли люди неотъемлемыми частями организации?

Можно вообразить «цифровую организацию», без людей, к чему, вероятно, рано или поздно приведет технический прогресс, но это уже будет не организация в человеческом смысле, а информационная система.

Люди работают в организации на условиях найма, их взаимоотношения с работодателем регулируются законодательством и трудовым договором. Другими словами, никто из работников не является собственностью организации, они сотрудничают на добровольной основе, на что указывает и термин «сотрудник». Сотрудник может по собственному желанию покинуть организацию, его место займет кто-то другой, при этом организация не прекратит существования и не превратится в нечто иное. Ощутимой потерей для компании может стать уход сотрудника, обладающего уникальными знаниями и умениями, которому трудно найти замену. В этом случае организация теряет ценный актив – знания в определенной предметной области, методы и технологии, которыми владеет специалист, как носитель этих знаний. Если в компании действует система управления знаниями и непрерывного обучения, то знания отдельных специалистов перерабатываются и превращаются в корпоративные знания, отчужденные от личностей специалистов и передающиеся другим сотрудникам в процессе обучения и наставничества. Таким образом, следует различать знания, как активы, принадлежащие компании, и носителей знаний, которые связаны с компанией отношениями сотрудничества.

Чтобы глубже исследовать роль людей в организации, проведем мысленный эксперимент. Представим, что в некой идеальной компании создана полноценная корпоративная база знаний о всех процессах, методах, технологиях работы, на все должности имеются реально действующие должностные инструкции, на все виды работ имеются регламенты. Допустим, в один из дней все сотрудники покинули предприятие, и на другой день на их место вышли новые специалисты, обладающие необходимыми знаниями и навыками. Значит ли это, что прежней организации уже нет, ведь состав коллектива полностью обновлен? Очевидно, организация останется прежней, несмотря на то, что ей придется пережить трудности переходного периода, когда новые специалисты должны будут освоится на рабочих местах и наладить взаимоотношения.

Этот эксперимент наводит на мысль, что неотъемлемой частью организации являются не люди, а их роли. Работник приходит в организацию сыграть определенную роль, описанную в должностной инструкции и регламентах процессов, как актер приходит на роль в спектакле. С той разницей, что контракт с театром под названием «организация» может длиться годы и десятилетия. Таким образом, организация пишет «сценарий», создает роли и приглашает на роли актеров. Поэтому, более точно определить организацию следовало бы не как «группу людей», а как совокупность корпоративных знаний, регламентов и ролей – то, без чего никакая группа людей не может стать организацией.

Что представляют собой сотрудники, как заинтересованная сторона в деятельности организации? Каждый из них имеет собственные цели, достижение которых так или иначе связывает с работой в компании. Мотивация к трудовой деятельности может быть обусловлена стремлением к материальному благополучию, приобретению профессионального опыта и знаний, карьерному росту, творчеству, самореализации, построению социальных связей и другими потребностями людей, удовлетворение которых они находят в сотрудничестве с организацией.

По сути дела, отношения компании с сотрудниками строятся как с внешними по отношению к ней субъектами, которых нужно заинтересовать работой в компании и выгодами, которые дает это сотрудничество. Зачастую руководители в отношениях с подчиненными исходят из ложного представления о том, что они управляют людьми. Эту иллюзию поддерживает и терминология менеджмента: «управление персоналом», «человеческие ресурсы». Игра в «управление персоналом» возможна, когда работники соглашаются в нее играть. Как правило, это работники невысокой квалификации, зависимые от работодателя, которых несложно заменить, назовем их условно «землекопами». Сто лет назад, когда на предприятиях преобладал низкоквалифицированный физический труд, отношение к работникам как механизмам были нормой. Тогда и сложились, распространенные и поныне, методы управления «землекопами».

Однако со времен Тейлора и Форда в развитии технологий и производительных сил произошли колоссальные изменения. Современные технологии производства предъявляют высокие требования к знаниям людей и поэтому предприятия нуждаются не в «землекопах», а в образованных специалистах, которые имеют иной уровень потребностей и знают себе цену. Они не готовы играть в «управление персоналом» и называться «человеческими ресурсами», с ними нужно строить отношения как с заинтересованными сторонами, коими они по сути являются. Осознание этой реальности привело к появлению в менеджменте таких понятий, как удовлетворенность сотрудников условиями работы и вовлеченность в трудовую деятельность. Эти концепции в дальнейшем рассмотрим подробно, здесь же зафиксируем следующее: люди являются внешней по отношению к организации стороной, тогда как организации принадлежат знания, регламенты и роли исполнителей, на которые она привлекает нужных специалистов.

Менеджеры

Руководители всех уровней, занимающие те или иные позиции в организационной структуре, являются наемными работниками, сотрудниками организации. Однако имеются основания рассматривать их как особую заинтересованную сторону.

У руководителей, в соответствии с их положением, имеется особый ресурс – власть. Они могут нанимать и увольнять сотрудников, устанавливать вознаграждение, повышать по службе, накладывать взыскания. При этом они наделяются ответственностью за результаты подчиненного им коллектива. Если подразделение не выполняет поставленные задачи, все претензии вышестоящего уровня управления адресуются его руководителю.

Несмотря на демократические порядки в большинстве организаций, менеджеры и сотрудники образуют два разных класса. Особенно четко эта граница проведена в военных организациях между офицерами и солдатами. В гражданских организациях она не так отчетливо выражена, однако отношения начальник-подчиненный, разделяют коллектив на «мы и они».

Особую группу составляют топ-менеджеры, они определяют стратегию компании, формируют коллектив, организуют его работу, устанавливают правила, транслируют ценности. По существу, высший менеджмент определяет организационную культуру и, в значительной степени, направление развития организации. Несмотря на то, что стратегию утверждает совет директоров, представляющий интересы акционеров, топ-менеджеры имеют большое влияние на выработку решений, поскольку разработка стратегии является их прерогативой и глубокое погружение в предметную область позволяет им аргументированно отстаивать свои предложения.

Взаимоотношения совета директоров и менеджмента – потенциально конфликтная область, в которой должны рождаться взвешенные решения при условии ведения эффективного диалога. Однако так бывает далеко не всегда. Совет директоров может доминировать над управленцами, чрезмерно усердствуя в выполнении контрольных функций, вмешиваясь в оперативную работу, устраивая кадровую чехарду. Это приводит к снижению ответственности руководителей, непроизводительным затратам энергии управленцев, ослаблению организации.

В свою очередь, доминирование менеджмента приводит к потере управления организацией со стороны совета директоров. Особенно остро такая проблема возникает в публичных компаниях, где доли распылены между многими акционерами. Отсутствие внешнего контроля нередко приводит к пренебрежению интересами владельцев акций и злоупотреблениям.

Нахождение баланса между интересами акционеров и менеджмента каждой организации является сложной задачей, несмотря на наличие законодательных норм, регулирующих эти отношения.

Влияние высшего менеджмента на организацию чрезвычайно велико, однако и эта группа является внешней по отношению к организации. Даже полная замена всей управленческой команды (что нередко случается) не означает ликвидации компании, она продолжает жить и действовать. Зачастую смена высшего руководства приводит к пересмотру стратегии, изменению стиля управления, трансформации организационной культуры, однако эти эволюционные изменения не упраздняют организацию как таковую.

В отличие от сотрудников, работа руководителей высшего звена менее регламентирована. Когда сотрудник приходит в хорошо организованную компанию, он получает необходимые регламенты, инструкции, проходит обучение и может уверенно выполнять свои обязанности. Для руководителя, приступающего к работе в новой компании, инструкций не существует. Он должен прежде всего понять, как работает эта система, определить слабые места, овладеть доступными инструментами управления, создать собственные и только после этого приступать к проведению необходимых изменений.

Роль руководителя организации можно сравнить с пилотом самолета, которого владельцы авиакомпании нанимают на работу, а управленческую команду — с его экипажем.

Особого внимания заслуживают методы руководства находящимися в тренде современного менеджмента самоуправляемыми организациями, построенными, к примеру, на принципах холакратии. В отличие от традиционных иерархических структур, там отношения начальник-подчиненный заменены тщательно проработанными методами согласования и коллективной выработки решений, при этом сотрудники имеют широкие возможности для самостоятельных действий. В таких организациях нет традиционной иерархии и нет топ-менеджмента в обычном понимании, но есть лидеры «кругов», выбранные коллективом. Группа лидеров – это своего рода «правящая элита» организации, в которую входят наиболее инициативные, ответственные, авторитетные сотрудники, в их число может попасть каждый, кто проявляет потенциал лидерства. Однако реальность такова, что в любом коллективе лидерскими качествами обладает лишь небольшое число его членов, поэтому группа лидеров составляет компактное ядро организации, формируя организационную культуру, направляя ее деятельность в определенное русло. В сущности, эти сотрудниками, не будучи начальниками над своими коллегами, выполняют функции организации, координации и стратегического руководства, присущие топ-менеджерам обычной компании. Значение лидеров демонстрирует тот факт, что зачастую после ухода лидера-основателя самоуправляемые организации возвращаются к традиционному менеджменту.  

Клиенты

Клиенты находятся за «периметром» организации, но являются заинтересованной стороной, жизненно важной для компании на конкурентном рынке. Компания стремится как можно глубже понимать интересы и потребности клиентов, изучать их потребительское поведение, поскольку ее успех определяется умением привлекать и удерживать целевых клиентов, удовлетворяя их потребности, выстраивая эффективные коммуникации.

Выбор сегмента рынка или типа клиентов, с которыми работает компания, является определяющим для ее бизнес-модели – способов действий на рынке, производства продуктов и дистрибуции товаров. Этим определяется и ее внутренняя структура, процессы и роли сотрудников. Глубокие изменения позиционирования на рынке приводят к «перерождению» организации – она может сохранить имя, но полностью измениться как внешне, так и внутренне.  

Организации, стремящиеся к долгосрочному сотрудничеству с клиентами, выстраивают взаимоотношения с ними, как управляемый процесс, стремятся предлагать решения, позволяющие интегрировать процессы компании с бизнес-процессами клиентов, чтобы стать для них незаменимым партнером. Примерами таких решений могут быть поставки продукции «точно в срок», избавляющие клиентов от необходимости хранить запасы товаров, а также аутсорсинг тех или иных бизнес-процессов клиентов. 

Компании, предлагающие услуги на рынке В2С, добиваются успеха благодаря искреннему сервису, превосходящему ожидания клиентов, превращая их в добровольных промоутеров, которые делятся своими восторгами с широким кругом своих знакомых.

На рынках товаров массового спроса организации закрепляют отношения с клиентами, развивая свои бренды. Сначала компания работает на бренд, выпуская и распространяя качественные товары, а затем бренд работает на компанию, притягивая новых клиентов. 

Поставщики

Продуктивность компании во многом зависит от поставщиков товаров и услуг. Компании, которые выбирают поставщиков по критерию минимальной цены, чаще всего проигрывают в качестве и несут финансовые потери. Исследование критериев выбора строительных подрядчиков, проведенное нами в одном из регионов около 10 лет назад, показало, что большинство организаций в списке критериев конкурсного отбора устанавливали вес критерия «Цена» 75-80%, а на такие критерии как «Опыт», «Финансовые гарантии» оставалось 5-10%. Не удивительно, что тендеры выигрывали компании, не имеющие подтвержденного строительного опыта и, нередко, мошеннические фирмы, которые получали аванс и исчезали. Это один из примеров того, как погоня за кажущейся сиюминутной выгодой оборачивается крупными потерями. Критикуя подобную практику, Эдвардс Деминг [3] настаивал на установлении долгосрочных устойчивых отношений с поставщиками. Только такой подход приносит экономическую выгоду, позволяя интегрировать бизнес-процессы партнеров в интересах обеих сторон.

Партнеры

Партнерские организации связывают различные формы сотрудничества – от совместных маркетинговых акций с целью осуществления cross-продаж, до контрактного производства и отношений франшизы. Взаимная зависимость в совместных проектах и взаимосвязанных бизнес-процессах побуждает партнеров укреплять отношения, с учетом интересов каждой из сторон. В этих отношениях провести границы между организациями не так просто. Например, когда компания имеет сто собственных магазинов одежды и столько же магазинов партнеров по франшизе, то следует ли считать партнеров частью организации или внешними по отношению к ней компаниями? Очевидно, это единая система. 

Государственные органы власти и управления

Государство устанавливает правила игры и контролирует их соблюдение. Государственное регулирование распространяется на налоги, трудовые отношения, санитарные, пожарные, экологические, природоохранные ограничения, а также целый ряд специфических, отраслевых норм и правил.

Предпринимая меры по стимулированию экономики, государство предоставляет организациям различные меры поддержки, льготы, субсидии, создает условия для ускоренного развития приоритетных отраслей экономики.

Государство, как сторона, заинтересованная в деятельности организации, стремится не только получать налоговые поступления для пополнения бюджета, но, в не меньшей степени, в развитии рынка товаров и услуг для населения, обеспечении занятости, сбалансированном развитии отраслей и регионов.

Общественные организации

Общественные организации выражают интересы гражданского общества и имеют немало точек соприкосновения с бизнес-организациями. Многие коммерческие фирмы имеют устойчивые отношения с благотворительными организациями, через которые оказывают поддержку различных социальных программ. С другой стороны, некоторые общественные организации могут оказывать давление на бизнес в области экологии, охраны природы, городской застройки. В тех отраслях, где существуют профессиональные союзы, работодатели стремятся выстроить с ними продуктивные отношения.

Особый вид организаций представляют отраслевые ассоциации, создаваемые бизнесом для защиты общих интересов.

***

Баланс интересов всех сторон, связанных с компанией, — главное условие здоровья бизнеса. Для обеспечения этого баланса важно идентифицировать заинтересованные стороны и выстроить с каждой из них продуктивные взаимоотношения.

Читайте продолжение: «Организация — это миф!»